Resumo de livro - The Lean Startup, Eric Ries
O livro “The Lean Startup” (2011), lançado em 2011 por de Eric Ries, fornece um passo a passo orientações para todos os inovadores, administradores e líderes empresariais, que desejam lançar novos produtos com uma maior assertividade e sem desperdiçar recursos, sendo estes recursos: – seja de tempo, de talentos ou orçamentosde dinheiro. Ao longo do livro, podemos observar a são indicadas utilização de diversas metodologias mundialmente conhecidas, como o Lean Manufacturing e o Design Thinking.
Estamos vivendo uma reformulação e uma alta disponibilidade do empreendedorismo mundial, mas por conta disso existe umisso traz um risco. Estamos encontrando algumas maneiras de ganhar dinheiro, mas para cada sucesso há muitos fracassos: pProdutos são retirados das prateleiras poucas semanas depois do lançamento, startups badaladas pela imprensa são esquecidas alguns meses depois e novos produtos acabam sendo usados por ninguém. O que torna estes insucessos especialmente dolorosos não é somente o dano econômico causado aos envolvidos, eles também são um desperdício gigantesco dos recursos mais preciosos da nossa civilização: o tempo, a paixão e habilidade das pessoas. O objetivo da obra é impedir esses insucessos.
A startup enxuta tem esse nome baseado na produção enxuta, a revolução que foi promovida na Toyota. Este pensamento enxuto está alterando radicalmente a maneira que as cadeias de suprimento e os sistemas de produção são conduzidos. Entre os princípios estão: aproveitamento do conhecimento e criatividade dos funcionários, redução dos tamanhos dos lotes, produção do tipo just in time, o controle do estoque e a aceleração do tempo de ciclo. O progresso na manufatura é medido pela produção de bens físicos de alta qualidade. A Startup Enxuta utiliza uma unidade de progresso diferente, denominada Aprendizagem validada.
Na realidade de uma Startup, devem ser formadas equipes multifuncionais, responsáveis pelos marcos de aprendizado, em vez de uma organização dividida em departamentos funcionais que incentivam as pessoas a desempenhar bem suas funções em suas áreas de especialização. A produtividade é medida de maneira diferente. Como as startups muitas vezes desenvolvem acidentalmente algo que ninguém quer, não tem muita importância se as pessoas fazem isso no prazo/dentro do budgetorçamento. O objetivo de uma startup é descobrir a coisa certa a criar, o mais rápido possível.
Esta visão é uma nova maneira de considerar o desenvolvimento de produtos novos e inovadores, que enfatiza interação rápida e percepção do consumidor, uma grande visão e grande ambição, tudo ao mesmo tempo.
Ao longo do livro, são verificados diversos cases que o próprio autor vivenciou, sendo como consultor ou fazendo parte das empresas. Nesta parte, ele conta de uma empresa que foi infeliz em prever uma significativa adoção por parte dos clientes (milhões) para um novo produto. Alimentado por um lançamento fracassado, a empresa executou bem o que havia planejado, mas os clientes não adquiriram o produto. A empresa havia investido em grande infraestrutura, contratações e suporte para lidar com o fluxo de clientes que esperavam. Os clientes não aderiram ao produto, e não havia mais o que ser feito.
“Motor de crescimento”
Um carro tem dois ciclos de feedback importantes e distintos: oO primeiro ocorre no motor de combustão interna, cada explosão gera força motriz para tudo funcionar. Se o timing desse ciclo não for gerenciado precisamente, o motor engasga e para de funcionar.
As startups têm um motor semelhante, que o autor chama de motor de crescimento. Os mercados e os clientes para as startups são diferentes, mas possuem o mesmo motor de crescimento. Uma nova versão do produto, um novo recurso e um novo programa de marketing são os meios de melhorar o motor de crescimento.
O segundo ciclo de feedback importante para um carro acontece entre o motorista e o volante. Esse feedback é totalmente tão espontâneo que nem notamos, mas é a condução que diferencia o ato de dirigir dos outros tipos de transporte.
“Visão de Startup”
O autor compara o O processo de desenvolvimento de um produto é comparado com o processo de condução de um veículo. O condutor não desiste porque há um desvio no caminho ou porque entrou numa rua errada, continua concentrado em chegar ao seu destino. Startups também possuem um norte verdadeiro, um destino em mente: “Criar um negócio próspero e capaz de mudar o mundo”. Isto é, normalmente, a visão de uma startup.
Para alcançar essa visão, startups empregam uma estratégia que inclui um modelo de negócio, um plano de produto idealizado, um ponto de vista acerca dos parceiros e concorrentes, e as ideias a respeito de quem serão os clientes. O produto é o resultado finalresultado dessa estratégia.
Em contrapartida, a construção de um foguete requer todos os detalhes previamente calibrados para o seu lançamento. Diversas Startups fazem isso em seu plano de negócio: parecem mais que estão planejando lançar um foguete do que condução de um carro. O método do Lean Startup foi criado com o intuito de ensinar a dirigir uma startup. Ao invés de pensar em inúmeras hipóteses para o seu plano, você poderá fazer ajustes constantes com o controle do “volante”.
Produtos mudam constantemente através do processo de otimização (dentro da analogia, temos o ajuste de motor). Com menos frequência, a estratégia pode ter de mudar (pivô). No entanto, a visão dominante raramente muda. Os empreendedores estão comprometidos a conduzir a startup até aquele destino.
Definir uma startup
“Uma Startup é uma instituição constituída de humanos, projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza” – Eric Ries. Abrir uma nova empresa que seja um clone exato de um negócio existente, copiando tudo, não é uma startup, pois seu sucesso depende somente da execução.
Porém, startup não é necessariamente um grupo de pessoas em uma faculdade desenvolvendo tecnologia de ponta como muitos imaginam, é qualquer pessoa que está criando um produto ou abrindo um novo negócio sob condições de extremas incertezas, é um empreendedor. Ao longo do livro e deste resumo, são mostrados diversos cases deste conceito sendo aplicado em vários tipos de empreendimentos.
Aprender
Aprender é a desculpa mais antiga para um empreendimento malsucedido.
Mas a Aprendizagem é um conforto sem graça para os funcionários, investidores e organizações que dependem de inovação. Não se pode levar a aprendizagem ao banco, não é possível gastar nem investir.
No entanto, se o objetivo do empreendedorismo é se envolver na construção de organizações sob condições de extrema incerteza, sua função mais essencial é a aprendizagem. Deve-se aprender o que está funcionando na estratégia para concretizar a visão e o que não funciona. Aprender o que os clientes querem de fato e não o que eles dizem que querem ou que achamos que deveriam querer. Devemos descobrir se estamos num caminho que levará ao desenvolvimento de um negócio sustentável.
O pensamento Lean define valor como algo que proporciona valor ao cliente, todo o restante é tido como desperdício. Porém, na realidade de uma startup, quem é o cliente e o que ele pode considerar que tem valor são incertos. No modelo da startup enxuta, cada produto, cada funcionalidade, cada campanha, tudo em geral, são entendidos como um experimento projetado para alcançar a aprendizagem validada. Tudo passa pelo crivo da validação.
Empresas que lançam um produto com a ideia de "ver o que acontece" vão garantidamente ter sucesso em ver o que acontece. Mas não irão adquirir necessariamente aprendizagem validada. Essa é uma das mais importantes lições do método científico: Se você não puder fracassar, não poderá aprender. Pense grande, comece pequeno.
Para entender primeiro o que significa aprendizagem validada, precisamos destacar quais de nossos esforços estão criando valor e quais estão criando desperdício. Por exemplo, em vez de tentar continuamente atualizar e melhorar um produto, devemos descobrir se os clientes estão interessados em nosso produto. Qualquer coisa que não agregue valor ao cliente é um desperdício.
Mas como podemos saber o que nossos clientes valorizam em nosso produto? O segredo é enviar uma versão do produto o mais rápido possível para obter dados reais. Aprendizagem validada é o processo de tirar conclusões a partir desses dados, com base no comportamento real do cliente e não no feedback que os clientes podem fornecer por meio de uma pesquisa ou entrevista sobre o que eles podem hipoteticamente gostar sobre um produto com o qual ainda não interagiram. Ou seja, é a validação do comportamento do cliente com uma versão tangível do produto, utilizando desta reação para tomar as decisões futuras. “A Aprendizagem Validada” é um método rigoroso para demonstrar o progresso quando estamos rodeados de incerteza. Mais concreta, exata e rápida do que validação de mercado ou o clássico planejamento empresarial.
Case Zappos
A Zappos é a maior loja de sapatos online do mundo, com vendas brutas anuais de mais de 1 bilhão de dólares. Hoje é conhecido como um dos negócios de e-commerce mais amigável aos clientes e bem-sucedidos do mundo, mas não começou dessa maneira. Nick Swinmurn, o fundador, se sentia frustrado porque não havia nenhum site com uma grande seleção de sapatos. Ele então imaginou uma experiência de varejo nova. Não perdeu tempo nem rios de dinheiro para validar a sua ideia, diferente do que diversos outros pioneiros da era da internet fizeram. Em vez disso, começou realizando um experimento. Sua hipótese era que os clientes estavam prontos e dispostos a comprar sapatos online. Para testar a hipótese, procurou lojas de sapatos locais e perguntou se podia tirar fotos do estoque delas. Em troca da permissão, postaria as fotos online e voltaria para comprar os sapatos pelo preço de varejo se os clientes comprassem online.
Com este experimento, Nick validou sua hipótese, conseguiu dados preciosos sobre a demanda dos clientes (observava o comportamento do cliente real em vez de formular perguntas hipotéticas), permitiu-se surpreender quando clientes se comportavam de maneiras inesperadas revelando informações que a Zappos talvez não soubesse para perguntar a respeito (Por exemplo: E se os clientes devolvessem os sapatos?).
Essa aprendizagem qualitativa é uma parceria necessária para os testes quantitativos. Embora os primeiros esforços fossem de pequena escala, estes não impediram a visão da empresa de ser realizada. Existem duas hipóteses importantes a serem testadas: (i) Hipótese de valor, que testa se o produto ou serviço de fato fornece valor aos clientes quando o estão utilizando; (ii) Hipótese de crescimento, que testa como os novos clientes descobrirão um produto ou serviço e se há crescimento.
Direção
Na segunda parte do livro, Eric analisa o método Lean Startup em detalhes, mostrando uma volta completa do ciclo básico de feedback: "Construir-Medir-Aprender". Começando com suposições ainda não comprovadas, que exigem testes rigorosos, mostrado como construir um produto MVP (Mínimo Produto Viável) para testar estas hipóteses, um novo sistema para avaliar o real progresso e um método para decidir entre manter ou pivotar.
Figura 1. Ciclo básico de feedback Construir-Medir-Aprender
Os produtos que uma startup desenvolve são testes, e a aprendizagem sobre como desenvolver uma empresa sustentável é o resultado desses experimentos. Para as startups, estas informações são muito mais importantes que prêmios ou citações na imprensa, pois podem influenciar e reformular o próximo conjunto de ideias. Para aplicar o método a uma startup, é necessário identificar o que será testado. As duas suposições mais importantes são a hipótese de valor e a de crescimento. Elas dão início aos ajustes, que controlam o motor de crescimento da startup. Cada iteração de uma startup, é uma tentativa de acionar esse motor para ver se ele funcionará. Assim que estiver em funcionamento, o processo se repete, mudando as marchas e acelerando cada vez mais.
Uma vez convicta dessas suposições, a startup deve entrar na fase de desenvolvimento com o MVP, uma versão do produto que permite uma volta completa do ciclo “construir-medir-aprender”, com o mínimo de esforço, recurso e o menor tempo de desenvolvimento. Criar um MVP requer bastante trabalho, e devemos ser capazes de medir seu sucesso. Por exemplo, não é adequado construir um protótipo que seja avaliado por engenheiros e designers apenas em função da sua qualidade interna. É fundamental colocar diante dos possíveis clientes para avaliar suas reações.
O método recomendado é a contabilidade para inovação, uma abordagem quantitativa que permite observar se os esforços de ajuste do motor estão dando resultados. Também nos permite criar pontos de aprendizagem. Estes marcos são úteis para avaliarmos os progressos de maneira precisa e objetiva. Mas é preciso tomar cuidado com as métricas de vaidade, e focar nas métricas que importam e que ajudam a analisar o comportamento do cliente de modo a refletir na contabilidade para inovar.
Por fim e mais importante, há o pivô. Ao término do ciclo “construir-medir-aprender”, é necessário se perguntar: Pivotar a estratégia original ou persistir? Se verificarmos um dos lados pendentes, será o momento de realizar uma mudança, buscando uma nova estratégia.
Este método cria empresas eficazes em termos de capital, pois permite às startups reconhecer mais cedo que é o momento de pivotar, gerando menos desperdício de tempo e dinheiro. Apesar do ciclo ser “construir-medir-aprender”, o planejamento na realidade funciona na ordem inversa: descobrir o que precisamos aprender, utilizar a avaliação do resultado associada à inovação para definir o que precisa medir, buscando a aprendizagem validada, e em seguida, descobrir que produto precisamos desenvolver para executar aquele experimento e obter aquela medição.
Saltar
O que mais impressionou os investidores foram dois acontecimentos sobre o crescimento inicial do Facebook. O primeiro foi a quantidade de tempo que os usuários ativos do Facebook ficavam no site. Mais da metade dos usuários voltavam todos os dias. Esse é um exemplo de como uma empresa pode validar sua hipótese de valor, ou seja, validar que os clientes veem valor no produto.
O segundo era a taxa de crescimento era espantosa: o Facebook foi lançado em 4 de fevereiro de 2004 e, no fim do mesmo mês, quase 75% dos alunos de graduação de Harvard já estavam usando, sem ter sido necessário gastar um único dólar em marketing ou propaganda. Validando a hipótese de crescimento.
Na época, os investidores iniciais do Facebook foram criticados, pois a empresa não possuía "nenhum modelo de negócios" e só tinha receitas pequenas realizadas por seus investidores. Acreditavam que era apenas mais uma da era da internet que tentava atrair audiência e vender publicidade. Porém, o motor do Facebook era diferente, o site não pagava nada pela aquisição do cliente e atraía muito mais atenção que os outros. Nunca houve dúvida que a atenção seria valiosa para os anunciantes, a única dúvida era quanto eles pagariam pelos anúncios. Assim que surge a dúvida: startups não devem cobrar dinheiro dos clientes no primeiro momento? Startups não devem gastar com marketing? Essas perguntas não podem ser respondidas de forma genérica, há um número quase infinito de problemas para cada resposta. Ao invés disso, as startups precisam realizar experimentos para ajudar a determinar quais técnicas funcionarão em sua empresa em particular. Para Startups, o papel da estratégia é ajudar a descobrir as perguntas certas a responder.
Testar
Existem algumas explicações para o termo MVP. Na visão de Ries, um produto mínimo viável (MVP) ajuda os empreendedores a começar o processo de aprendizagem o mais rápido possível. Não é o menor produto imaginável, trata-se apenas da maneira mais rápida de percorrer o ciclo “construir-medir-aprender” de feedback com o menor esforço possível. Mas também existem opiniões como a de Frank Robinson, da PMDI, que diz que MVP é a versão de produto que é a menor necessidade para se vender a possíveis clientes.
Os MVP’s variam em complexidade, desde testes muito simples até protótipos iniciais. Cada recurso gasto a mais é uma forma de desperdício. Se esses recursos causarem atrasos nos testes, isso acarreta um enorme custo de tempo de ciclo. A lição do MVP é que qualquer trabalho adicional além do que foi requerido para iniciar a aprendizagem é desperdício, não importa a relevância que pareça ter. Ao contrário do processo de desenvolvimento de produtos tradicionais, que envolve um período de incubação longo e uma busca pela perfeição do produto, o objetivo do MVP é começar o processo de aprendizagem. Diferente de um protótipo ou teste de conceito, um MVP é projetado não só para responder perguntas técnicas e de design do produto. Seu objetivo é testar hipóteses fundamentais do negócio. Exemplos citados:
Os primeiros produtos não devem ser perfeitos
Na empresa de Ries, a IMVU, os resultados iniciais eram extremamente significativos para prever o crescimento e validar as hipóteses de valor e crescimento. Apesar disso, era um tanto constrangedor os apresentar, porque eram pouco expressivos aos investidores que eles buscavam atrair, rendiam cerca de oito mil dólares mensais de receita. E a qualidade do produto ainda era baixa também.
Os números brutos eram pequenos porque eles estavam vendendo para clientes iniciais, os chamados adotantes (early adopters). Antes que novos produtos possam ser vendidos com sucesso para o mercado de massa, eles precisam ser vendidos para adotantes iniciais. Essas pessoas são um tipo especial de clientes. Elas aceitam e preferem uma solução 80%. Por exemplo, os adotantes iniciais de tecnologia fizeram fila em torno do quarteirão por causa do iPhone, ainda que o aparelho carecesse de recursos básicos como copiar e colar, velocidade de internet 3G e suporte para e-mail corporativo. Eles utilizam sua imaginação para completar o que falta num produto. Preferem este estado, pois a preocupação deles é serem os primeiros a utilizar ou adotar um novo produto/tecnologia. Nos produtos de consumo, é como se fosse ser o primeiro da rua a mostrar um novo tênis, tocador de música ou celular.
Obstáculos na criação do MVP
Os riscos legais podem ser desestimulantes, mas a surpresa do autor foi saber que a objeção mais comum dos empreendedores que escutou ao longo dos anos construindo MVPs é o medo de que os concorrentes roubem as ideias da startup. Mas como diz Ries: "Quem dera fosse tão fácil ter uma boa ideia roubada". Um dos maiores desafios de uma startup é ter seu projeto percebido por qualquer pessoa, quanto mais concorrentes.
Diversas startups planejam investir na construção de uma grande marca, e um MVP pode parecer um perigo nesse sentido. Porém, há uma solução fácil: lançar o MVP com uma marca registrada diferente, resguardando o nome da futura grande marca. Quando um produto fracassa, um dano real a longo prazo pode acontecer. No entanto as startups têm a vantagem de ser obscuras, tendo um número ínfimo de clientes e sem muita exposição. Em vez de se lamentar, devemos utilizar essas vantagens para experimentar enquanto passam despercebidos e só realizar um lançamento com marketing depois de o produto ter sido testado com clientes reais.
Os empreendedores de sucesso não desistem ao primeiro sinal de dificuldade, nem insistem até o desastre final. Em vez disso, possuem uma combinação única de perseverança e flexibilidade. O MVP é apenas o primeiro passo numa jornada de aprendizagem.
Medir
A tarefa da Startup é “Medir” rigorosamente onde ela está naquele momento (baseline), verificando as duras verdades reveladas pela avaliação, e na sequência descobrir como mover os números reais para mais perto do ideal refletido no plano de negócios. A maioria dos produtos possui um público, mas é necessário se situar da dimensão deste público. Um dos resultados mais perigosos de uma startup é perambular na terra dos mortos-vivos.
Todos conhecemos histórias de grandes empreendedores que conseguiram obter uma vitória quando tudo parecia perdido. Porém não ficamos sabendo dos inúmeros anônimos que perseveraram durante muito tempo, resultando na falência da empresa. Na nossa realidade, como saber se as mudanças que fizemos estão relacionadas aos resultados que estamos observando? Mais importante, como sabermos que estamos extraindo as lições corretas dessas mudanças? Para responder essas perguntas, contamos com a contabilidade para inovação.
Avaliação do resultado da inovação
A análise do impacto da inovação permite que startups demonstrem de maneira objetiva que estão aprendendo a desenvolver um negócio sustentável. A contabilidade para inovação começa convertendo as suposições do tipo salto de fé em um modelo financeiro quantitativo. Funciona em três passos:
1º - Baseline
Utiliza-se um MVP para estabelecer dados reais a respeito de onde a empresa está naquele momento. Sem um quadro claro do status corrente - não importa a distância que se está do objetivo, é impossível começar a acompanhar o seu progresso.
Esses MVP’s proporcionam o primeiro exemplo de um marco de aprendizagem. Permite que obtenha dados reais: taxas de conversão, taxas de cadastro, período de teste, valor do tempo de vida do cliente etc. Isso é valioso como alicerce para a aprendizagem a respeito dos clientes e das suas reações a um produto, mesmo se alicerce começar com notícias muito ruins.
2º - Regular o motor
As startups então devem regular o motor a partir da baseline na direção do ideal. Isso pode exigir muitas tentativas. Depois de estabelecido o baseline, a startup trabalha na direção do segundo marco de aprendizagem: regular o motor. Todo desenvolvimento de produto, marketing ou outra iniciativa que uma startup empreende deve ser direcionado para a melhoria de uma das forças motoras do seu modelo de crescimento.
Por exemplo: Empresa dedica esforço para melhorar o design de um sistema online. Isso pressupõe que a taxa de ativação de novos clientes é a força motora do crescimento e que seu ponto de partida está menor do que desejado. Para demonstrar a aprendizagem validada, as mudanças do design devem melhorar a taxa de ativação de novos clientes. Caso contrário, o novo design deve ser considerado um fracasso.
Após a startup fazer todos esses ajustes/otimizações do produto possíveis para mover sua baseline rumo ao ideal, a empresa alcança um ponto de decisão, que é o terceiro passo.
3º Pivotar (ou Perseverar)
Se a empresa estiver fazendo um bom progresso na direção do ideal (movendo as forças motoras), significa que está aprendendo de forma apropriada e utilizando aquela aprendizagem de maneira efetiva. Nesse caso, faz sentido continuar. Caso contrário, a equipe gerencial deve acabar concluindo que sua estratégia de produto corrente é imperfeita e requer uma mudança importante.
Quando uma empresa pivota, ela começa o processo novamente, estabelecendo um novo baseline, e em seguida ajustando o motor a partir dali. O sinal de que um pivô foi bem sucedido é que essas atividades de ajuste do motor são mais produtivas após o pivô do que antes.
Análise de coorte
Análise de coorte é um subconjunto de análise comportamental, pautada nos dados oriundos, por exemplo, de plataformas de e-commerce, aplicações web, jogos online e que, ao invés de olhar para todos os usuários individualmente, separa-os em grupos com características em comum, para facilitar a análise e possibilitar inúmeros insights. Tais grupos relacionados, do inglês "cohorts", geralmente compartilham características ou experiências em comum em um determinado espaço de tempo.
Essa análise é uma das ferramentas mais importantes da análise da startup. Baseia-se numa premissa simples: em vez de considerarmos totais acumulados ou quantidades brutas (receita total, quantidade de clientes...) consideramos o desempenho de cada grupo de clientes que entra em contato com o produto independente.
Figura 2. Retirado do livro “The Lean Startup”, de Eric Ries
Na figura acima, cada grupo é denominado coorte:
- Cadastrado, mas não entrou (logou)
- Entrou (logou)
- Teve uma conversa
- Teve cinco conversas
- Pagou (por créditos)
Essa divisão lembra muito um funil de vendas comercial. Nas Startups enxutas também é utilizado no desenvolvimento de produtos. Em cada marco do eixo x, os clientes analisados são os novos clientes, ou seja, que não eram usuários no marco anterior.
Otimização vs Aprendizagem
Em empresas consolidadas, os profissionais de marketing são experientes em verificar proposições de valor através de testes comparativos (2 ofertas diferentes para 2 grupos similares de clientes para medir qual dá melhor resultado). Os engenheiros melhoram o desempenho do produto e os designers facilitam o uso. No entanto, essas ferramentas de melhoria não funcionam da mesma maneira para as startups. Se você estiver construindo a coisa errada, a otimização do produto ou marketing não renderão resultados significativos.
Cuidado com as métricas de vaidade
Empresas de qualquer tamanho, que possuem um motor de crescimento em funcionamento, podem se valer do tipo errado de métricas para orientar suas ações. Também existem os habituais truques de teatro do sucesso: compras de anúncios de última hora, sobrecarga de canal de distribuição, demos impressionantes, numa tentativa desesperada de fazer os números brutos parecerem melhores. A energia investida no teatro do sucesso é a energia que poderia ter sido usada para ajudar a desenvolver um negócio sustentável. O gráfico abaixo diz o mesmo que o gráfico de coorte anterior, mas de outra forma, muito mais otimista e fantasiosa.
Figura 3. Retirado do livro “The Lean Startup”, de Eric Ries
Naturalmente, o gráfico terá a forma de um taco de hóquei (ideal numa empresa em rápido crescimento). No entanto, não está sendo melhorado o rendimento nos grupos. O motor está funcionando, mas iniciativas de regulá-lo não rendem muitos frutos. Apenas pelo gráfico tradicional não se pode afirmar que a empresa está no ritmo de criar um negócio sustentável. A alternativa são as métricas acionáveis:
Métricas acionáveis: case da Grockit
Para exemplificar, Ries utilizou um exemplo de uma empresa chamada Grockit, de um renomado professor de Princeton (Farbood Nivi) que desenvolveu uma abordagem educacional superior, usando uma combinação de aulas orientadas por docente, dever de casa individualizado e estudo em grupo. No início, adotou uma abordagem enxuta. A empresa construiu um MVP, que era apenas Farb ensinando a preparação para os testes por meio de uma ferramenta conhecida para realização de conferências via web (WebEx). Rapidamente, a hipótese de valor foi confirmada e houve uma boa tração inicial, o motivo pelo qual conseguiu levantar dinheiro com investidores de riscos e montar a equipe muito disciplinada e então, o software próprio. Havia só um problema... não estavam vendo suficiente crescimento no uso do produto pelos clientes. A equipe tinha dificuldade para saber quais recursos deveriam ser priorizados.
O motivo do problema: o progresso da Grockit estava sendo medido por métricas de vaidade, pois mediam o total de clientes e o total de perguntas respondidas. Essas métricas davam à equipe a sensação de movimento para frente, ainda que a empresa estivesse fazendo pouco progresso. Em cada ciclo, o tipo de métricas que sua equipe enfocava mudava: num mês, considerava os números brutos de utilização; no outro, a quantidade de registros etc. Não conseguiam fazer inferências claras de causa e efeito. Nesse ambiente, priorizar o trabalho de modo correto é muito desafiador.
A Grockit então mudou as métricas utilizadas para avaliar o sucesso de duas maneiras. Mudou de métricas brutas para métricas baseadas em coortes e em vez de procurar as relações de causa e efeito, passando a lançar cada novo recurso como um verdadeiro experimento de teste comparativo (teste A/B). Essas alterações resultaram em uma mudança imediata no entendimento de Farb a respeito do negócio. Diversos recursos que tornam o produto melhor aos olhos dos engenheiros e designers não causam impacto no comportamento do cliente. Ries diz que esse foi o caso em todas as empresas que viu adotarem essa técnica. Embora trabalhar com testes A/B pareça ser mais difícil porque requer contabilidade e métricas extras para acompanhar cada variação, quase sempre economiza muito tempo a longo prazo, ao eliminar trabalho que não tem importância aos clientes. Permite entender melhor os clientes (descobrir o que clientes querem ou não).
A equipe então fez um brainstorming de novas ideias para experimentos de produtos que talvez provocassem mais impacto. Na realidade, muitas dessas ideias não eram novas. Só haviam sido ignoradas, pois a empresa estava concentrada no desenvolvimento de ferramentas sociais. A Grockit então testou um modo de estudo individual intensivo, completo com missões e níveis semelhantes a jogos, para que os alunos pudessem ter a possibilidade de estudar sozinhos ou com outros. De fato, ao longo do tempo, por meio de dezenas de testes, ficou claro que a chave para o compromisso dos alunos era a oferta de uma combinação de recursos sociais e individuais.
Em um dos testes de hipóteses da Grockit, a equipe decidiu testar um dos seus recursos principais, denominado “lazy registration”, para verificar se valia a pena o pesado investimento que estavam fazendo para manter essa funcionalidade. O recurso é famoso por ser uma ótima prática de projeto, permite que um novo usuário acesse o site e sem informar nome, e-mail, número de cartão de crédito etc., e entre imediatamente numa sessão de estudo.
Para a Grockit, isso era essencial para testar uma das suas novas suposições básicas: que os clientes estariam dispostos a adotar essa nova maneira de aprendizagem apenas se pudessem obter provas de que funcionava desde o início. Foi feito então um teste comparativo simples: pegaram uma coorte de clientes e exigiram que estes se registrassem de imediato, com base apenas nos materiais de marketing da Grockit.
Para surpresa da equipe, o comportamento da coorte foi exatamente o mesmo que o do grupo de lazy registration: apresentaram a mesma taxa de registro, ativação e subsequente retenção. Ou seja, o esforço extra de manter o lazy registration era um completo desperdício, ainda que seja considerar uma melhor prática do setor. Ainda mais importante que a redução do desperdício foi o insight que este teste sugeriu: os clientes estavam baseando sua decisão a respeito da Grockit em algo diferente do uso do produto. Isso sugeriu que uma melhoria de posicionamento e marketing da Grockit talvez tivesse um impacto mais significativo em atrair novos clientes do que a adição de novos recursos.
Definição de métricas: Os três As
Uma métrica deve seguir o princípio dos três “As”:
Acionável: deve demonstrar causa e efeito claros, do contrário é métrica de vaidade. Os relatórios que a equipe da Grockit começou a utilizar para julgar seus marcos de aprendizagem deixaram muito claro que ações seriam necessárias para reproduzir os resultados.
Acessível: acessibilidade se refere ao acesso difundido aos relatórios, algo que a Grockit fez muito bem. Todos os dias seu sistema gerava automaticamente um documento que continha os últimos dados de cada um dos seus experimentos de teste A/B e de outras métricas associadas ao salto de fé. Esse documento era enviado por e-mail para todos os funcionários da empresa. Na IMVU, os dados e a infraestrutura de relatórios eram considerados parte do próprio produto, e pertenciam à equipe de desenvolvimento de produto. Os relatórios estavam disponíveis no site, acessível a qualquer um com uma senha de funcionário.
Auditável: devemos assegurar que os dados sejam confiáveis para os funcionários e demais envolvidos.
Pivotar (Ou Perseverar)
Tudo que foi discutido é necessário para realizar esta pergunta simples: “Estamos fazendo progresso suficiente para fazer uma grande mudança?” As empresas que não conseguem pivotar para uma nova direção com base no feedback do mercado podem ficar presas na terra dos mortos-vivos, nem crescendo o suficiente, nem morrendo, consumindo recursos e dedicação sem avanço. A produtividade da startup não consistem em produzir mais recursos, consiste em alinhar nossos esforços com um negócio/produto que está funcionando para criar valor e impulsionar o crescimento. Os pivôs bem sucedidos nos colocam no caminho do desenvolvimento de um negócio sustentável. São citados alguns tipos de pivô:
Aceleração
Na terceira e última parte do livro, Ries investiga técnicas que permitem às startups enxutas acelerar através do ciclo de feedback "construir-medir-aprender" tão rápido quanto possível, mesmo durante sua expansão. Além de analisar os conceitos de manufatura enxuta, como o poder dos lotes mínimos, ele discute projeto organizacional, como os produtos se desenvolvem, e de que forma aplicar os princípios do Lean Startup, inclusive dentro das maiores empresas do mundo.
Lotes pequenos
Os adeptos da manufatura enxuta descobriram os benefícios dos pequenos lotes há décadas. Na economia subsequente à Segunda Guerra, os fabricantes de carros como a Toyota não conseguiam competir com as imensas fábricas americanas, que utilizavam as últimas técnicas de produção em massa. Seguindo a maneira intuitivamente eficiente de manufatura, as indústrias de produção em massa fabricavam carros em lotes sempre maiores. Eram gastas enormes quantias de dinheiro com máquinas que pudessem produzir peças em alta escala. Mantendo as máquinas trabalhando intensamente, podiam reduzir custo unitário de cada peça e produzir carros uniformes e baratos.
Na época, o mercado automobilístico japonês era muito pequeno para que empresas como Toyota adotassem essas economias de escala. Portanto, as empresas japonesas enfrentavam intensa pressão por parte da produção em massa, além da pressão econômica. Então, a Toyota utilizou máquinas menores, de uso geral, capazes de produzir uma grande variedade de peças em lotes pequenos. Isso exigiu descobrir maneira de reconfigurar cada máquina com rapidez para produzir a peça certa no momento certo. Ao se concentrar nesse "tempo de troca", a Toyota foi capaz de produzir automóveis completos mediante lotes pequenos em todo o processo.
Naquela época, Shiego Shingo, da Toyota, criou o conceito SMED (Single-Minute Exchange of Die). Ele foi tão incansável na atividade de repensar a maneira pela qual as máquinas eram operadas que foi capaz de reduzir os tempos de troca de ferramenta, que antes levavam horas, para menos de dez minutos. Cada investimento em ferramentas e processos melhores tinha um benefício correspondente em termos de reduzir o tamanho do lote de trabalho.
Por conta deste lote menor, a Toyota foi capaz de produzir uma diversidade maior de produtos. Não era mais necessário que cada produto fosse exatamente o mesmo para ganhar as economias de escala que alimentavam a produção em massa. Assim, a Toyota pôde atender a seus mercados maiores e mais fragmentados e ainda concorrer com os fabricantes adeptos da produção em massa. Ao longo do tempo, a Toyota se moveu com sucesso para mercados cada vez maiores até se tornar a maior fabricante de carros do mundo em 2008.
Corda de Andon
Na Toyota, criaram a corda Andon, que permite que qualquer operário peça ajuda assim que percebe algum problema, como um defeito numa peça física, interrompendo toda a linha de produção se esse problema não puder ser corrigido de imediato. Esse processo de eliminar defeitos de maneira contínua foi de ganho mútuo para Toyota e clientes. É a causa básica das históricas avaliações de alta qualidade e dos baixos custos da empresa.
Lotes pequenos na IMVU
Em geral, novas versões de produtos como o da IMVU são lançadas para os clientes num ciclo mensal, trimestral ou anual. Porém, na empresa de Ries, procuram projetar, desenvolver e lançar os novos recursos um de cada vez, tirando vantagem do poder dos pequenos lotes.
Em vez de trabalhar em departamentos distintos, engenheiros e designers trabalhavam juntos, lado a lado, um recurso por vez. Sempre que o recurso estava pronto para ser testado com os clientes, de imediato lançavam uma nova versão do produto, que entrava em operação no site para uma quantidade relativamente pequena de pessoas. De imediato, a equipe era capaz de avaliar o impacto do seu trabalho, o efeito sobre os clientes e decidir o que fazer a seguir. Para mudanças muito pequenas, todo o processo podia ser repetido diversas vezes por dia. De fato, no total, a IMVU faz cerca de cinquenta mudanças no seu produto (em média) todos os dias.
Sistema imunológico
Da mesma forma que o Sistema de produção da Toyota possui a corda Andon, na IMVU utilizavam um conjunto extensivo de testes automatizados que asseguravam que o produto ainda funcionava como projetado mesmo após cada mudança. Digamos que um engenheiro removeu por acidente um recurso importante, como o botão de checkout de uma das páginas de comércio eletrônico. Sem o botão, os clientes não podiam comprar mais nada da IMVU. Naturalmente, os testes automatizados detectam este problema.
Supondo que um engenheiro cometa um erro e mude a cor do botão, de modo que, agora, fique branco sobre um fundo branco. Do ponto de vistas dos testes funcionais automatizados, o botão ainda está ali e tudo funciona normalmente, Mas, do ponto de vista do cliente, o botão desapareceu, e assim ninguém pode comprar nada. Na IMVU, o sistema imunológico está programado para detectar essas consequências comerciais e invocar automaticamente o equivalente à corda Andon. Quando o sistema imunológico detecta um problema, diversas coisas acontecem de imediato:
- A mudança defeituosa é removida imediata e automaticamente;
- Todas as pessoas da equipe pertinente são avisadas sobre o problema;
- A equipe é impedida de introduzir novas mudanças, não sendo possível aumentar o problema por erros futuros;
- Até a causa raiz do problema ser descoberta e corrigida (regra dos 5 PQs).
Motor de crescimento viral
As redes sociais online e Tupperware são exemplos de produtos para os quais os próprios clientes realizam a maior parte do marketing. O conhecimento do produto se espalha com rapidez de pessoas para pessoas.
Case Hotmail
Uma das maiores histórias de sucesso viral é a do Hotmail. Quando lançaram o serviço gratuito de e-mail baseado na web, em 1996, Sabeer Bhatia e Jack Smith notaram que o crescimento estava muito lento. Com apenas um pequeno investimento da Draper Fisher Jurvetson, empresa de capital de risco, a equipe do Hotmail não podia arcar com uma campanha de marketing extensiva. Tudo mudou quando fizeram um pequeno ajuste no produto. Adicionaram ao final de cada e-mail a mensagem "PS: Obtenha seu e-mail grátis no Hotmail", acompanhada de um link.
Em semanas, o resultado foi observado. Em seis meses, tinham mais de 1 milhão de novos clientes cadastrados. E cerca de 1 ano e meio após o lançamento, com 12 milhões de assinantes, venderam a empresa para a Microsoft por 400 milhões de dólares.
Case Tupperware
Nas conhecidas "reuniões domiciliares" da Tupperware, clientes ganham comissões vendendo o produto para amigas e vizinhas. Cada abordagem de vendas é uma oportunidade não só de comercializar produtos da Tupperware, mas também de convencer outras clientes a se tornarem representantes da empresa. As reuniões domiciliares ainda são uma estratégia firme e forte décadas após sua criação. Diversas outras empresas contemporâneas adotaram um modelo parecido com muito sucesso.
Coeficiente viral
Assim como os outros motores de crescimento, o motor viral é acionado por um ciclo de feedback que pode ser quantificado através de um indicador denominado ciclo viral. Sua velocidade se determina por um termo matemático simples chamado coeficiente viral, que mede quantos novos clientes utilizarão um produto como consequência de cada novo cliente inscrito. Quanto maior o coeficiente, mais rápido o produto se espalhará.
Quantos amigos cada cliente trará com ele? Em um produto com coeficiente viral de 0,1, um em cada dez clientes recrutará um amigo. Esse não é um ciclo sustentável. Agora, um ciclo viral com um coeficiente maior que 1,0 crescerá exponencialmente, pois cada pessoa que se inscrever trará, em média, mais de uma pessoa com ela. As empresas que se valem do motor de crescimento viral devem se concentrar em intensificar o coeficiente viral mais do que tudo, pois até mudanças muito pequenas nesse número provocarão alterações dramáticas nos clientes em potencial.
Diversos produtos virais não cobram dos clientes diretamente, mas dependem de fontes indiretas de receita, como propaganda. No entanto, não é verdade que os clientes não dão a essas empresas algo de valor: eles investem tempo e atenção no produto, tornando-o valioso para os anunciantes. Na realidade, as empresas que vendem propaganda atendem dois grupos distintos de clientes: os consumidores e os anunciantes.
Motor de crescimento pago
Neste modelo, um indicador utilizado é o LTV (Lifetime Value), que é o valor do tempo de vida. Cada cliente paga uma determinada soma em dinheiro para o produto durante seu "tempo de vida" como cliente. Depois que os custos variáveis são deduzidos, temos o LTV. Essa receita pode ser investida no crescimento mediante a compra de propaganda.
Outro indicador utilizado é o CPA (Custo por aquisição). Supondo que uma propaganda custou 100 dólares e provocou a inscrição de 50 novos clientes para o serviço, esse anúncio teve um custo por aquisição de 2 dólares.
Segundo o exemplo acima, se o produto tiver um LTV maior que 2 dólares, o produto crescerá. A margem entre LTV e CPA determina com que rapidez o motor de crescimento pago funcionará (lucro marginal). Já se o CPA ficar em 2 dólares, mas o LTV cair abaixo de 2 dólares, o crescimento da empresa perderá velocidade. A diferença pode ser compensada com táticas ocasionais, como usar capital investido ou truques publicitários, mas normalmente essas táticas não são sustentáveis.
Apesar de Ries utilizar o crescimento pago em termos de propaganda, é muito mais amplo do que isso. As startups que empregam equipes de vendas externas também estão usando esse motor. Tecnicamente, mais de um motor de crescimento pode funcionar num negócio por vez. Por exemplo, existem produtos que possuem crescimento viral muito rápido, e também taxas de rotatividade de clientes muito baixas. No entanto, Ries lembra que, na sua experiência, startups bem sucedidas se concentram em apenas um motor de crescimento, especializando tudo que é requerido para fazer funcionar. Ele recomenda que as startups foquem em um motor por vez. Apenas após perseverar num motor a fundo uma startup deve considerar um pivô para outro tipo de motor.
Motores de crescimento determinam o encaixe produto/mercado
Marc Andreesen, um dos pais da World Wide Web (www), criou o termo “encaixe produto/mercado” para descrever o momento em que uma startup enfim encontra um conjunto amplo de clientes em potencial, que querem exatamente um produto como o seu. Num grande mercado, o mercado puxa o produto da startup. Por exemplo: propaganda em resultados de busca (google). De modo oposto, num mercado terrível, pode-se ter o melhor produto do mundo e uma equipe absolutamente boa e isso não tem importância; você vai fracassar. Quando se observa uma startup que conseguiu o encaixe é estimulante.
Para muitos empreendedores, um pivô é sempre associado ao fracasso. Pensam da seguinte forma: "Nossa startup fracassou em alcançar o encaixe produto/mercado" e "Nosso produto alcançou o encaixe produto/mercado, logo não teremos mais de pivotar". Porém as duas suposições são ditas como erradas. Uma startup pode avaliar se está chegando mais perto do encaixe produto/mercado enquanto ajusta seu motor avaliando cada volta através do ciclo de feedback “construir-medir- aprender”, utilizando a contabilidade para inovação. O que tem importância não são os números brutos ou as métricas de vaidade, mas a direção e o grau do progresso.
Criando uma organização adaptativa
Segundo Ries, a IMVU desenvolveu um programa de treinamento tão bom que os novos funcionários já se tornavam produtivos no primeiro dia de emprego. Para cada engenheiro era designado um mentor, que ajudaria o novo funcionário a se acostumar com os diversos sistemas, conceitos e técnicas que ele precisaria para se tornar produtivo. Os desempenhos do mentor e da pessoa orientada estavam vinculados, para que os mentores oferecessem esse treinamento com seriedade. O interessante é que não foi necessário parar o trabalho para criar um grande programa de treinamento.
Em vez disso, o programa de treinamento evoluiu organicamente, como resultado de uma abordagem metódica e metodológica para desenvolver o próprio processo. Esse processo estava sujeito à constante experimentação e revisão, para que se tornasse mais eficaz e menos incomodo ao longo do tempo. Ries denomina essa construção como organização adaptativa.
A sabedoria dos “cinco porquês”
A ideia básica dos “Cinco Porquês” é ligar os investimentos diretamente à prevenção dos sintomas mais problemáticos. O sistema utiliza “cinco porquês” para compreender a causa-raiz de um problema. Essa técnica foi desenvolvida como ferramenta sistemática de solução de problemas por Taiichi Ohno, pai do Sistema de Produção Toyota. Ries adaptou para utilização em startups.
A maldição das cinco culpas
Quando a abordagem dos “Cinco Porquês” dá errado, normalmente utilizou-se o método das “cinco culpas”. Em vez de perguntar “por que?” repetidas vezes, numa tentativa de entender o que deu errado, os membros frustrados começam a apontar os dedos uns contra os outros, procurando achar um culpado, ao invés de achar e corrigir problemas. Para evitar, reuniões do Cinco Porquês devem:
Quem quer que seja deixado fora da discussão acaba sendo o alvo da culpa e isso é muito prejudicial. Quando a culpa inevitavelmente aparece, as pessoas mais experientes da sala devem trabalhar para não deixar que esse erro seja tão fácil de ser cometido pela equipe.
Duas regras simples:
A primeira regra estimula as pessoas a se acostumar a ser compassivas com os erros, em particular com os erros dos outros. Lembrar que a maioria dos erros é provocada por sistemas imperfeitos, não por pessoas más. A segunda regra motiva as pessoas a fazer investimentos proporcionais em prevenção.
Inovar
A sabedoria do dia a dia sustenta que, quando as empresas ficam maiores, perdem inevitavelmente a capacidade para a inovação, criatividade e crescimento. Ries discorda neste ponto, diz que é possível construir organizações que aprendem a equilibrar as necessidades dos clientes existentes com os desafios de achar novos clientes, gerenciando linhas existentes de negócios e explorando novos modelos de negócio. Tudo ao mesmo tempo.
Startups apoiadas por capital de risco ou autossuficientes possuem naturalmente alguns desses atributos estruturais como consequência do fato de serem empresas pequenas, independentes. Equipes de startups internas (dentro de corporações) requerem apoio da alta direção para criar tais estruturas. Três atributos essenciais:
1 - Recursos escassos, mas seguros
Líderes de divisões em grandes organizações estabelecidas são adeptos da busca por aumento de orçamentos. Sabem que são um tanto imprecisos e necessitam de poder político que os defenda. Se uma crise emergir em outro setor da organização, podem ter uma redução repentina de 10%, por exemplo. Não é uma tragédia, mas as equipes terão de trabalhar mais duro e fazer mais com menos.
Em startups, um orçamento muito grande é tão prejudicial quanto um muito pequeno. As startups são muito sensíveis às mudanças orçamentários no meio do caminho. É extremamente raro para uma startup independente perder 10% do seu caixa de maneira repentina. Se acontecer, pode ser o fim dela. Ou seja, startups requerem muito menos capital, mas este deve ser absolutamente seguro em relação a interferências.
2 - Autoridade independente para desenvolver seus negócios
As equipes de Startup precisam de autonomia completa para construir e comercializar novos produtos dentro do seu limitado mandato. Têm de poder conceber e executar experimentos sem depender de uma quantidade excessiva de aprovações.
Ries recomenda que as equipes de startups sejam completamente multifuncionais. Interferências e aprovações desaceleram o ciclo construir-medir-aprender, inibindo a aprendizagem e a responsabilização. Os obstáculos devem ser mantidos num mínimo absoluto.
3 - Interesse pessoal no resultado
Os empreendedores precisam ter interesse pessoal no resultado de suas criações. A organização controladora precisa deixar claro quem é o inovador, e assegurar que este receba o crédito por ter trazido à vida um novo produto (se for bem sucedido).
Ries conta de uma empresa de tecnologia de nível extremamente elevado, a qual tem uma reputação de cultura inovadora. No entanto, o histórico de produção de novos produtos é decepcionante. A empresa ostenta um sistema interno de gratificação que se baseia em grandes prêmios financeiros e status para as equipes que fazem algo extraordinário, mas esses prêmios são distribuídos pela alta direção sem um determinado critério conhecido. Não há critérios que definem como se conquista esse prêmio lotérico. Dessa maneira, as equipes raramente se motivam para assumir riscos reais. Em vez disso, concentram a energia em projetos que provavelmente ganharão a aprovação da alta direção. A estrutura é meramente um pré-requisito, não garante o sucesso. No entanto, errar na estrutura pode levar a um quase certo fracasso.
Criando uma plataforma de experimentação
Ries relembra sobre uma consultoria que prestou em uma grande empresa. A alta direção foi reunida para tomar decisões a respeito do que incluir na próxima versão do seu produto. Como a empresa tem compromisso de ser orientada a dados, Ries realizou um experimento sobre precificação e na reunião a primeira parte foi dedicada à interpretação dos dados do experimento. Problemas:
Logo, foram utilizadas diversas métricas de vaidade, ciclos muito longos, lotes grandes, hipóteses de crescimento incerta, projeto experimental fraco, carência de posse da equipe. Quase nenhuma aprendizagem. No fim, as decisões não foram tomadas com base nos dados. O líder da reunião foi forçado a basear as decisões nos argumentos que soavam mais plausíveis. Os argumentos que prevaleceram poderiam ter sido dados logo no início.
Medos racionais
A maior parte da receita corrente da empresa vinha das vendas B2B, mas o crescimento naquele segmento estava em desaceleração. Todos concordavam que havia um imenso potencial de crescimento no B2C, mas pouco havia se materializado.
Os preços da tabela eram muito altos para o segmento do consumidor. A equipe B2C queria realizar experimentos com uma estrutura de preços menor. A equipe B2B receou que isso canibalizasse ou fragilizasse os relacionamentos existentes com seus clientes. E se aqueles clientes descobrissem que os outros estavam pagando menos que eles? Existem diversas soluções para esse problema, como criação de conjuntos de recursos em camadas (níveis) ou até manter diferentes produtos sob marcas distintas.
No entanto, esta empresa estava tendo dificuldades para implementar qualquer uma dessas soluções. O motivo era o medo de pôr em risco o negócio corrente, que fazia com que cada experimento proposto fosse retardado, sabotado ou ofuscado. Esse medo é bem fundamentado. Uma empresa estabelecida tem muito a perder. Se a receita da principal atividade diminuir, cabeças rolarão.
Criando uma área restrita para a inovação
Não se deve esconder a inovação de um produto em uma caixa-preta. Ocultar o desenvolvimento da organização controladora pode ter consequências negativas a longo prazo. Gerentes que veem a inovação aparecer do nada se sentem traídos e ficam "paranoicos". Ries propõe a criação de uma área restrita (sandbox) para a inovação, que conterá o impacto da nova inovação, sem restringir os métodos da equipe da startup.
Qualquer equipe pode criar um experimento de teste comparativo de verdade, que afete apenas as partes restritas do produto ou serviço ou apenas determinado segmento do cliente ou territórios (para um novo produto). No entanto: (i) uma única equipe deve acompanhar o experimento completo do princípio ao fim; (ii) nenhum experimento pode ser maior do que um período x (em geral, algumas semanas para experimentos de funcionalidade simples; mais tempo para inovações mais radicais); (iii) nenhum experimento pode afetar mais do que uma quantidade específica de clientes (geralmente uma porcentagem base de clientes convencionais totais da empresa); (iv) todo experimento deve ser avaliado com base num relatório-padrão único com cinco a dez (não mais) métrica acionáveis; (v) cada equipe que trabalha dentro da área restrita e cada produto que é desenvolvido devem utilizar as mesmas métricas para avaliação do sucesso; (vi) e qualquer equipe que cria um experimento deve monitorar as métricas e as reações dos clientes (chamadas para o suporte, reação da mídia social, discussões em fóruns etc.) enquanto o experimento está em andamento, e deve cancelá-lo caso aconteça algo catastrófico.
No início, a área restrita deve ser bastante pequena, mas isso varia muito de empresa para empresa. Um exemplo no serviço online seria restringir a inovação a certas páginas ou fluxos de usuários; no varejo, seria limitar a certas lojas ou áreas geográficas.
As empresas que procuram introduzir um produto totalmente novo no mercado podem criar a restrição em torno de clientes de certos segmentos. Ao contrário do teste de conceito ou de mercado, os clientes da área restrita são considerados reais e a equipe de inovação pode tentar estabelecer um relacionamento de longo prazo com eles. Afinal, os experimentos com esses adotantes iniciais podem durar bastante tempo antes que os marcos de aprendizagem sejam consumados.
A sequência de responsabilização nesta startup interna é a mesma de uma startup independente. Criar um modelo ideal de ruptura desejada baseada nos arquétipos de clientes, lançar um MVP para estabelecer a baseline, e ajustar o motor para levar para perto do ideal. Conforme demonstram sucesso, precisam se tornar integradas ao portfólio geral de produtos e serviços da empresa.
Conclusão
Como movimento, o Lean Startup evita doutrinas e ideologias rígidas. Devemos evitar também o preconceito de que ciência significa fórmula ou falta de humanidade no trabalho. Na realidade, a ciência é uma das atividades mais criativas ou que despertam a criatividade da humanidade. Voltar a ciência ao empreendedorismo libera um imenso estoque de potencial humano.
Como seria uma organização onde todos os funcionários são dotados de superpoderes organizacionais voltados ao Lean Startup? Inicialmente, todos insistiriam que as suposições fossem apresentadas de modo explícito e testadas com rigidez, com o desejo de descobrir a verdade de cada visão de cada projeto. Não perderíamos tempo com argumentos sem fim entre os que defendem a qualidade e os que desejam avançar imprudentemente. Em vez disso, reconheceríamos que a velocidade e a qualidade são aliadas na busca do benefício a longo prazo do cliente. Reagiríamos aos fracassos e erros com honestidade e aprendizagem, sem incômodos nem culpas. Talvez evitaríamos o impulso de acelerar, aumentar o tamanho do lote e nos preveniríamos. Buscando a velocidade, mas evitando o trabalho em excesso que não leva à aprendizagem. Dedicação à criação de novas instituições com a ideias a longo prazo de construir valor sustentável e mudar o mundo para melhor. Contudo, deixaríamos de desperdiçar o tempo das pessoas.