O Growth Hacking é um método que tem como principal objetivo o crescimento acelerado de uma empresa, seja por meio de aquisição, ativação, retenção e monetização dos seus clientes. O encontro de ideias que impulsionam o crescimento da empresa – através de uma geração metódica, rápida e testada de novas ideias para o desenvolvimento, marketing de produtos e uso de dados sobre o comportamento do usuário – é um dos fatores valorizados pelo método.

Pode ter aplicação na inovação de novos produtos e melhoria contínua dos produtos, além do crescimento de uma base de clientes existente. Sua implementação pode ser efetiva tanto em uma startup em sua fase inicial quanto em uma grande empresa estabelecida. Possui flexibilidade para ser trabalhado em grande escala, em toda empresa, ou em menor, como um projeto ou campanha únicos. Há facilidade de adaptação às necessidades específicas de qualquer equipe ou empresa, grande ou pequena, em qualquer estágio.

Sob a perspectiva do desenvolvimento de produtos e novos modelos de negócios, as metodologias Lean Startup ou desenvolvimento ágil de software são semelhantes ao Growth Hacking, com alguns pontos marcantes cada. O desenvolvimento ágil age no aumento da velocidade de desenvolvimento, trabalhando em curtos sprints de codificação, testando e iterando regularmente o produto ao longo do tempo, enquanto o Lean Startup possui maior foco no Mínimo Produto Viável. O Growth Hacking foca em aquisição, retenção e crescimento da receita de clientes. O método adota o ciclo contínuo de melhoria e abordagem iterativa rápida de ambos os métodos e os aplica ao crescimento de clientes e receitas.

Os principais elementos envolvidos são três. A criação de uma equipe multifuncional permite a combinação de talentos e é a melhor e mais econômica maneira de condução. Os times de crescimento complementam os outros departamentos, mais tradicionais, e os ajudam a otimizar suas abordagens.

O segundo ponto é o uso de pesquisa qualitativa e análise quantitativa de dados para a obtenção de insights profundos sobre o comportamento e preferências do usuário. Os dados obtidos são analisados com maior eficácia e usados para extrair insights específicos, relevantes e em tempo real sobre o comportamento do usuário. A colaboração e o compartilhamento de informações são os principais fatores para a maximização do big data, cultivado pelo Growth Hacking.

Por fim, o último elemento é a geração rápida, teste de ideias e uso de métricas rigorosas para análise e tomada de decisão sobre resultados. O Growth Hacking faz da empresa uma máquina de crescimento imparável, engajando, ativando e conquistando os clientes para que estes continuem voltando para mais. A chave é a adaptação de forma ágil às necessidades e desejos do consumidor em constante mudança, com o foco em transformá-los em embaixadores de marca apaixonados, que serão responsáveis pelo crescimento boca a boca da marca ou produto da empresa.

Há uma série de mitos que serão desmitificados no decorrer do livro. Isso é importante para o melhor entendimento do processo de Growth Hacking. A maior parte do crescimento é decorrência do acúmulo de pequenas vitórias, e os melhores grupos continuam experimentando melhorias mesmo após a decolagem ter sido alcançada. O método valoriza o esforço em equipe, já que os maiores sucessos são provenientes da combinação de know-how de habilidades que poucos indivíduos possuem combinados. Também, a geração de ideias criativas e colaborativas e resolução de problemas para desafios espinhosos, com o foco no consumidor.

CAPÍTULO 1 - Criando times de Growth Hacking

O processo de Growth Hacking deve ser experimentado em todas as fases do funil de experiência do cliente – conscientização e aquisição, ativação, retenção, receita e encaminhamento. Um time multifuncional é fundamental para o processo, pois não só acelera a colaboração entre grupos de produto, engenharia, dados e marketing, mas também incentiva o aprendizado da perspectiva dos outros. A composição específica das equipes de Growth Hacking varia de acordo com o tamanho da empresa e seus produtos ou serviços. O tamanho dos times também sofre alterações dependendo da abrangência do escopo de trabalho. Entretanto, alguns atores são fundamentais: líder de crescimento, gerente de produto, engenheiros de software, analista de dados, designers de produtos.

Um grupo de crescimento precisa de um líder para fazer a gestão e participar ativamente no processo. É responsável por designar o curso de experimentação e o ritmo de experimentos a serem executados, monitorar se os objetivos de equipe estão sendo cumpridos e coordenar as reuniões de Growth semanais. Possui a responsabilidade de escolher a área de foco principal e os objetivos para o time trabalhar, e o período. Não há um melhor histórico na carreira para uma liderança de crescimento, mas pessoas com expertise em cada uma das áreas são boas candidatas ao papel. As experiências dos gerentes de produtos – com levantamento, entrevista de clientes e desenvolvimento de produtos – permite que eles façam grandes contribuições para o processo de geração de ideias e experimentação. Os engenheiros de software possuem experiência sobre novas tecnologias que podem impulsionar o crescimento. Os especialistas em marketing auxiliam na obtenção de resultados. O analista precisa entender como projetar experimentos estatisticamente válidos, com a finalidade de extrair insights sobre o comportamento do usuário, e como compilar os resultados. Os designers de produtos, de acordo com a sua experiência, podem oferecer informações importantes sobre a psicologia do usuário, design de interface e técnicas de pesquisa de usuários. Um time de Growth pode, em startups e empresas pequenas, incluir apenas um membro em cada uma das áreas. Em grandes empresas, as equipes podem ser maiores.

Figura 1 - Funil do cliente e divisão de responsabilidades típica

O processo de Growth Hacking é um ciclo contínuo que compõe quatro etapas principais: análise de dados e coleta de insights, geração de ideias, priorização do experimento e execução dos experimentos (testes). Dessa forma, a cada ciclo a equipe de crescimento consegue, de forma colaborativa, gerir atividades de testes, analisar resultados e priorizar ideias, mantendo o foco, coordenação e comunicação necessários para atingir os resultados desejados. Os membros do grupo podem assumir tarefas especiais de acordo com a sua área de especialização, mas também necessitarão de colaboração com os outros membros em outras iniciativas.

Figura 2 - O processo de Growth Hacking

É imprescindível que um executivo de alto nível seja responsável pela equipe, para que eles tenham autoridade para cruzar os limites das responsabilidades departamentais da empresa. O compromisso com a liderança da empresa é necessário para que os grupos de crescimento consigam superar os limites burocráticos, guerras de território, ineficiência e inércia.

Há duas estruturas de relatórios: o modelo funcional e o modelo independente. O modelo funcional ou orientado por produtos é utilizado quando os times de crescimento reportam a um executivo de gerenciamento de produtos. Assim, seus experimentos estão relacionados com os níveis do funil do produto, desde a atração de mais clientes até a melhoria de retenção. É comum que as equipes de Growth sejam pequenas para cada produto. É uma estrutura mais fácil de ser implementada em uma empresa estabelecida ou uma startup em Scale Up, já que se encaixa na estrutura de gestão já existente. Os grupos independentes têm autoridade para realizar experimentos em toda a gama de produtos da empresa ou até buscar oportunidades estratégicas de crescimento fora do escopo da atual linha de produtos. Embora elas sejam mais facilmente estabelecidas na fase inicial de uma empresa ou startup – antes de que as estruturas corporativas sejam cristalizadas – não é impossível que elas sejam introduzidas em empresas maiores.

É comum, ao montar uma equipe de crescimento em uma empresa pela primeira vez, encontrar resistência. Isso acontece porque a empresa terá que envolver um realinhamento do pessoal, além de exigir uma re-dedicação de alguns indivíduos e suas responsabilidades. Como o grupo deve ser multifuncional, é certo que haverá perspectivas e prioridades distintas e, por muitas vezes, até conflitantes. As fontes desses atritos, muitas vezes, são culturais. Com uma gestão correta e que incentive e recompense o time por alcançar metas compartilhadas, essas tensões podem ser diminuídas. A composição e o foco das equipes de crescimento mudarão à medida do desenvolvimento da empresa e o aumento do número de funcionários. Um pequeno grupo, com foco estreito, mas que gera resultados positivos pode incentivar outros colaboradores a participar, ampliando a gama de iniciativas.

CAPÍTULO 2 - Determinando se o seu produto é um must-have

As empresas de crescimento rápido fazem um produto que um grande grupo de pessoas ama, aos seus olhos são imperdíveis (must-have). Para que uma equipe de Growth possa fazer uma experimentação de longo prazo, é fundamental que primeiro eles saibam qual é o valor principal do produto, para quais clientes, e o porquê.

"O amor cria crescimento, não o contrário. E para que haja amor, precisa haver aquele momento aha”. O momento aha é aquele em que a necessidade do cliente realmente é satisfeita, percebendo assim o valor do produto, tornando-o imperdível. Esses consumidores são os fãs do produto e é essencial obter informações deles, com feedbacks e análise dos seus dados de uso, já que eles percebem o produto de forma diferenciada, que usuários menos entusiasmados não veem.

Assim, para identificar os fãs do produto e se ele é um must-have, deve ser feita a pesquisa imperdível. Ela não é recomendada para além da fase de determinar se o valor principal do produto for alcançado. Quanto maior a base de usuários para realizar a pesquisa, mais confiáveis e informativas as informações serão. Entretanto, os usuários ativos são os que trarão insights mais verdadeiros e claros sobre o produto. Devem ser feitas perguntas sobre o quão decepcionados os clientes ficariam se o produto fosse descontinuado; quais são os produtos concorrentes em sua visão; qual é o principal benefício percebido; se o cliente recomenda o produto e como o descreveria; qual é o público-alvo do produto, na sua percepção; e como o produto pode ser melhorado para atender às necessidades do consumidor. Esse feedback pode ser usado para determinar os recursos que devem ser adicionados e/ou refinados para conquistar novos clientes. É possível, também, verificar se há potencial no produto de marketing boca-a-boca e como deve ser aproveitado e rever o público-alvo do produto, se o nicho é mais específico ou não.

A taxa de retenção do produto também deve ser calculada. Ela indica o número de pessoas que continuam a usá-lo ao longo de um determinado tempo. É ideal que ela seja estável e, para isso, a equipe deve acompanhar frequentemente o número de usuários por semana ou mês. Diferentes empresas ou produtos têm taxas de retenção distintas.

Ao passar por esses testes e obter resultados positivos, verifica-se que um número significativo de clientes experimentou o momento aha e seu produto é um must-have. Caso contrário, é importante adotar uma abordagem analítica para descobrir o motivo pelo qual o momento aha não foi alcançado, e como alterar a situação. Para isso, há três métodos-chave que devem ser aplicados em conjunto. O primeiro deles é o levantamento adicional de clientes, com a inclusão de entrevistas e conversas cara-a-cara com os clientes e potenciais clientes. O segundo método inclui testes experimentais eficientes de mudanças de produto e mensagens ao consumidor, indicando que o problema pode ser somente a forma de comunicação. Por fim, realizar uma análise profunda dos dados do usuário. Em uma equipe multifuncional, os especialistas em marketing e design de produtos possuem expertise para realizar entrevistas e pesquisas, os engenheiros implementam mudanças no produto e configuram testes experimentais dentro do produto, e os analistas de dados conseguem aprofundar o comportamento do usuário e obter insights além dos oferecidos por métricas básicas.

O princípio mais importante a ser lembrado ao conduzir os testes é ser desapaixonado por seu produto, para evitar miopia de marketing. É necessário sair do prédio e fazer as pesquisas indo até o consumidor para entender o que é necessário para despertar o momento aha. Insights cristalinos podem ser obtidos com pesquisas e entrevistas cara-a-cara, com um número moderado de respostas de pesquisa e entrevistas. Esses insights trarão as motivações subjacentes por trás dos comportamentos descobertos em pesquisas maiores, com muitas pessoas, revelando uma visão profunda sobre as oportunidades de crescimento e por onde começar.

O marketing online permite que as equipes de crescimento alterem e testem mensagens, mesmo para produtos que não sejam baseados na web, de forma rápida e de baixo custo. Um método interessante é o teste A/B, em que duas mensagens diferentes são testadas em dois ou mais grupos de pessoas aleatoriamente direcionados para determinar o que provoca a melhor resposta. Embora seja um método barato, os dados fornecidos por um teste A/B são limitados, já que dependem de métricas de nível superficial. É importante lembrar que a experimentação do Growth Hacking acontece por todo o funil de experiência do cliente. O teste multivariado é mais sofisticado, usado para encontrar resultados positivos com mais rapidez, que utiliza métricas mais profundas.

Os testes mais complicados são aqueles que requerem tempo de engenharia significativo e geralmente envolvem mudanças nos próprios produtos. Para esses testes, o risco de investimento em esforço deve ser minimizado. É importante atingir o equilíbrio entre grandes testes e iniciativas menores e mais seguras, assim levando a um crescimento consistente.

É fundamental que a equipe de Growth tenha acesso aos dados sobre todas as partes da experiência do cliente para que seja possível uma análise em um nível granular para identificar como o seu produto está sendo usado em contraste com o planejado para uso. O livro propõe que o grupo de crescimento diferencie os clientes que eles acham que o produto deve ter (aqueles que usam ou compram repetidamente) daqueles que não utilizam. Os analistas devem procurar por recursos com maior utilização pelos usuários mais ávidos e quaisquer outros aspectos distintos do seu comportamento na interação do produto. E quanto mais testar, mais dados terá que analisar e mais padrões irão surgir. Assim, com a análise profunda dos dados é possível perceber qual é o real problema enxergado pelos clientes, antes de investir muito tempo e recursos na busca pelo crescimento. Uma vez identificadas as condições que criam o momento aha, a equipe deve voltar a atenção para conseguir que mais clientes experimentem o mais rápido possível.

CAPÍTULO 3 - Identificando suas alavancas de crescimento

O Growth Hacking é um processo de experimentação contínua em que se deve determinar as alavancas de crescimento de acordo com os resultados desejados, antes dos testes e ideias. Essa fase inicial, de experimentação rápida, deve ter concordância com as alavancas mais importantes para alcançar os objetivos da empresa e otimizar as áreas de oportunidade mais promissoras. Isso garante maior foco nos seus experimentos e, portanto, maior impacto atingido. Assim, eles devem ser priorizados.

O primeiro passo para descobrir o foco da estratégia de crescimento é entender quais métricas são as mais importantes para o crescimento do seu produto. Cada projeto possui uma equação fundamental diferente. Por mais que todos os produtos possuam alguns fatores em comum – como aquisição de novos usuários, ativação e retenção – cada produto ou empresa possui uma combinação de fatores singular. É crucial identificar quais são essas métricas exclusivas do produto ou empresa, detectando quais ações se correlacionam mais diretamente com os usuários que experimentam o seu momento must-have. A equação de crescimento é simples: multiplicação das principais metas. Essa redução da complexidade das operações até uma fórmula básica é muito útil para permitir a concentração da equipe de Growth nos dados essenciais.

O livro sugere que o time de Growth escolha uma NSM (“North Star Metric”), que é uma métrica que funciona como guia, capturando com mais precisão o valor central que a empresa ou o produto cria para seus clientes. Para determiná-la, a equipe deve se questionar qual das variáveis na equação de crescimento representa melhor a entrega da experiência imperdível identificada para o produto. A NSM pode mudar com o tempo, à medida do crescimento da empresa e do atingimento de metas. Ela possui dois objetivos principais: manter o foco nos testes em métricas para soluções mais ideias e, manter a análise de dados concentrada nos experimentos de alto impacto.

Assim como o grupo de Growth deve determinar um conjunto específico de metas, é essencial reunir os recursos de dados que serão utilizados e adaptar a capacidade de análise, de forma que ela seja mais refinada de acordo com as informações e comportamentos do cliente. É importante, também, ser capaz de rastrear desde a primeira interação com o produto de cada usuário, descoberta, experimentação do momento aha e quando ele para de ser utilizado. Fazer um rastreamento detalhado dos clientes ao longo do funil de experiência é essencial para aprender tudo sobre o comportamento do seu cliente e sua percepção do produto. Entretanto, essa análise não irá mostrar o motivo deste comportamento. Assim, a análise qualitativa deve ser usada para complementar a quantitativa.

Os resultados das descobertas de dados devem ser relatados da maneira mais simples e acessível possível para que as ações tomadas sejam significativas. A equipe inteira de Growth deve conseguir ter acesso e compreender facilmente os resultados dos testes. O livro mostra a importância dos dashboards e seus benefícios: ajuda na concentração da atenção dos membros nas principais tendências ou métricas que mapeiam as alavancas de crescimento e; facilidade de compartilhamento dos resultados com toda a empresa, incentivando a participação no esforço de crescimento e tomada de decisão. Os números precisam ser acompanhados por um indicador, para informar quando estão em concordância ou não com o desempenho anterior. Os dashboards devem ajudar os membros da equipe a entender a saúde do crescimento do negócio e responder às perguntas com rapidez e clareza de acordo com as informações oferecidas.

CAPÍTULO 4 – Testando em ritmo acelerado

O intuito do Growth Hacking é estimular um processo de testes em ritmo acelerado. A metodologia parte do princípio que, quanto mais experimentos são feitos, mais é possível aprender, ter ganhos. E esse volume alto é ideal, já que o resultado, na maioria dos casos, não é o esperado. Um grande sucesso costuma ser resultado de um acúmulo de pequenas vitórias ao longo dos experimentos. A vantagem competitiva é obtida quando os pequenos avanços criam desempenho e ideias melhores em cada teste, e são resultado de lições aprendidas.

O porte da empresa e os recursos disponíveis para a equipe de Growth Hacking determinam o volume e o ritmo dos testes. De acordo com o livro, startups em fase inicial realizam um ou dois testes mensalmente, enquanto startups em estágios mais avançados e companhias grandes podem realizar um volume maior de testes – os melhores grupos de Growth realizam de 20 a 30 testes por semana ou mais. Assim, para maximizar o número de experimentos e ganhos obtidos, é crucial que seja criado um fluxo de boas ideias e sua correta priorização a partir de um processo rigoroso. Este processo é um ciclo de 4 fases, que utiliza uma série de ferramentas simples, mas de alto impacto, para garantir que o time de crescimento consiga atuar de forma acelerada, bem preparada e focada.

As quatro etapas do processo compreendem: análise de dados e busca de insights; geração de ideias; priorização de experimentos; execução de testes e; retorno à análise para examinar os resultados e tomada de decisão, em ciclo contínuo. Este ciclo deve ser concluído em intervalos regulares, de preferência de uma e duas semanas. A administração do ciclo é feita durante as reuniões semanais, em que os resultados são avaliados e os testes da semana seguinte são definidos.

A primeira fase é de análise. Nela, o líder de crescimento e o analista de dados examinam os dados gerados na primeira pesquisa – com os usuários iniciais – e tentam identificar os grupos com características diferentes. O analista de dados faz o processamento das informações e o especialista em marketing do time faz uma série de pesquisas e entrevistas com usuários. Por fim, os resultados são sintetizados em relatórios e distribuídos para toda a equipe antes da primeira reunião. A partir a análise, a equipe começa o processo de ideação e discute na próxima reunião os resultados, avalia as primeiras ideias a explorar e traçar um caminho para o início dos testes com os usuários.

A fase seguinte, de ideação, é crucial para o processo de Growth Hacking. É necessário um pipeline de ideias para a geração de um fluxo contínuo e sem limites. Para o seu funcionamento, são fundamentais a colaboração multifuncional e o compartilhamento de informações. As ideias do pipeline devem obedecer a um formato padronizado, para que facilite a sua avaliação. Cada sugestão deve ter a sua descrição – através de um resumo executivo, definindo quem, o quê, onde, quando, o porquê e como – qual é a hipótese de causa e efeito e; métricas a serem levantadas – quais serão monitoradas para avaliar o resultado do teste. Quanto maior for o fluxo de ideias no pipeline, maior a chance de atingir os objetivos estipulados pela equipe. O ideal é que as ideias não venham somente do grupo de crescimento, mas também dos profissionais de toda a empresa, fornecedores, parceiros externos e até clientes (sobretudo aos mais entusiasmados).

O último passo é dar uma nota à ideia, para ajudar o restante do time fazer uma classificação quantitativa de ideias – ranqueando as que serão serem testadas e definindo prioridades da próxima fase. Para isso, o livro sugere o uso do ICE Score System (ICE: impacto, confiança e facilidade). O autor da ideia deve avaliá-la em uma escala de 0 a 10 de acordo com alguns critérios. Em seguida, calcula a média das notas a fim de atribuir uma pontuação e priorizar as ideias de nota mais elevada. O primeiro critério é de impacto, que indica a expectativa do efeito positivo que a ideia trará na métrica definida pela equipe. Há um trade-off entre impacto e facilidade de realizar os testes. O segundo critério é de confiança, que demonstra o quanto o autor da ideia acredita que esta irá produzir o impacto esperado. É importante não ter embasamento somente em conjecturas, mas também em evidências obtidas em análises de dados, benchmarks do setor, cases aplicados ou lições aprendidas de experimentos anteriores. É possível que esse critério em alguma ideia seja alterado após a repetição de um experimento anterior bem sucedido – processo denominado doubling down. Por fim, a facilidade é um critério indicador de tempo e recursos exigidos para a realização do experimento. Ela ajuda o time a diferenciar as ideias mais simples das mais ousadas.

A fase de teste é compreendida pelas ideias na fila Up Next – aquelas que serão testadas no ciclo da semana seguinte. Os membros do grupo são responsáveis pelos testes com colegas de departamentos, atuando colaborativamente para preparar e executá-los. Quando os testes estão prontos para irem ao ar, o líder de crescimento deve avisar a empresa, para evitar surpresas às outras equipes que lidam com o produtos. É imprescindível que todo experimento seja projetado para gerar resultados estatisticamente válidos – com um nível de confiança estatística de 99% – e as normas devem ser claras para garantir a confiabilidade dos resultados – quando o resultado é inconclusivo, o melhor a fazer é manter a versão original ou de controle.

Por fim, o ciclo deve reiniciar. Agora, porém, com uma análise focada nos resultados dos testes, que deve ser feita pelo analista de crescimento. É necessário sintetizar os resultados em um documento que contenha nome e descrição do teste, tipo de teste, recursos afetados, métricas cruciais, duração, hipótese e resultados (abrangendo ICE, o tamanho da amostra, o nível de confiança estatístico e poder estatístico), possíveis interferências e conclusões. Além de criar um banco de conhecimento, muitas equipes comunicam os resultados à organização inteira. Assim, estimula-se uma cultura de comunicação e incentivo ao compartilhamento de conhecimento.

O livro explica como devem ser conduzidas as reuniões de Growth semanais, às terças feiras (para que todos da equipe tenham um dia para finalizar os preparativos) e com o objetivo de examinar rigorosamente a lista de ideia finalistas e definir o plano de testes. O líder de crescimento, em preparação para a reunião semanal, faz uma avaliação da atividade da semana anterior: analisando o número de testes iniciados com a meta de velocidade; conferindo o monitoramento das métricas para informar o grupo do seu progresso; reunindo dados sobre os testes concluídos; fazendo um resumo das lições aprendidas com os experimentos e seus efeitos sobre o crescimento e; compilando essas informações e incluindo-as na pauta da reunião, que será distribuída ao time antecipadamente.

As reuniões de Growth devem ter duração de uma hora. Os primeiros 15 minutos são para conferência de métricas e atualização da área de foco, destacando os principais fatores positivos e negativos referentes à NSM. Os próximos 10 minutos são para a análise das iniciativas da semana anterior, de acordo com o ritmo e quantidade de testes Up Next não lançados na semana anterior. Em 15 minutos, a dedicação da equipe é focada em identificar as principais lições aprendidas com os experimentos analisados. Após, há 15 minutos para escolher os testes de crescimento para o novo ciclo e para cada teste, destaca-se um dono responsável por seu lançamento. Os últimos 5 minutos da reunião servem para a análise do crescimento do pipeline de ideias, com incentivo do aumento do número de ideias.

CAPÍTULO 5 – Hacking para a aquisição

O Hacking de aquisição – primeira etapa do funil de crescimento – se inicia após a formação do time de Growth, definição das principais alavancas para o crescimento e assegurando que é um produto must-have. É crucial garantir o product/market fit, ou seja, a confirmação que o produto não é somente bom, mas também que o público-alvo o deseja. Ademais, para que o hacking de aquisição possa obter resultados satisfatórios, é importante garantir também o language/market fit e channel/product fit.

O language/market fit nada mais é do que criar uma mensagem que seja convincente para o mercado-alvo. Para isso, a linguagem usada deve ter um vínculo direto e persuasivo com uma necessidade da pessoa para que ela seja convencida a descobrir o motivo de consumir tal produto – ou seja, mostrar o momento aha ao cliente. O branding e a natureza do produto em si podem ser melhorados com uma mensagem assertiva. Os testes A/B podem ser usados para a experimentação de diferentes textos de forma rápida e fácil. O processo de experimentação mais eficiente é o que permite um teste acelerado de várias iterações de um texto.

O channel/product fit é adquirido quando a escolha dos canais de marketing para que o produto chegue ao público-alvo são adequados. Há duas fases para determinar quais os melhores canais: descoberta e otimização. Durante a descoberta, time de crescimento deve testar várias alternativas de canais, priorizando em uma lista e selecionando alguns para experimentação. Deve-se maximizar tanto a relação custo-benefício como o alcance dos canais à medida que o negócio cresce. Eles são divididos em três grandes categorias: virais/boca-a-boca, orgânicos e pagos. Para iniciar a experimentação dos canais e classificá-los, é importante verificar seis fatores: custo, segmentação (grau de dificuldade de atingir o segmento desejado e o quão específico será), controle (sobre o experimento – interromper e ajustar durante o teste), tempo de preparo (para iniciar o experimento), tempo de saída (em quanto tempo produzirá resultados após seu início) e escala (o tamanho do público que o experimento pode alcançar). Após atribuir uma nota 1 a 10 a todo canal em cada um dos quesitos e verificar as médias mais altas, é possível iniciar os testes. A fase de otimização é marcada pela alavancagem dos canais escolhidos e atração de mais pessoas para o produto. Esse processo é constante, já que há sempre muitas novidades à disposição. A busca por novos canais é ainda mais importante à medida que o crescimento for se tornando acelerado.

O livro propõe criar loops virais com o cliente. Há duas formas de viralização distintas: o tradicional boca a boca e a viralização integrada – que, ao incorporada ao produto, serve para que usuários atraiam outros. É possível que a viralização de um produto se deva a ambas. A estratégia de viralização deve ter o intuito de tornar a experiência de compartilhar o produto com outras pessoas um must-have. O time de crescimento deve criar uma série de loops de engajamento viral para o produto, atentando-se ao definir e comunicar expectativas realistas durante o processo, tanto para a própria equipe quanto para o restante da empresa. É possível determinar o grau de viralização de um produto, e ela é controlada pelo payload (número de pessoas a quem o usuário mandará a promoção em determinado momento), taxa de conversão e frequência com que as pessoas serão expostas aos convites – que podem ser representados em uma regra de três simples. As três variáveis devem ser otimizadas para gerar crescimento.

Para determinar qual tipo de loop viral será testado, a equipe precisa decidir como distribuir os convites. Recomenda-se dar algum incentivo para o usuário – podendo ser duplo, o que significa que tanto o remetente quanto o destinatário ganham algo. A frequência de envio deve ser otimizada, já que ao enviar exageradamente, o público (tanto usuários quanto indicados) pode acabar se irritando, gerando publicidade negativa. Há uma série de melhores práticas a serem experimentadas para criar loops virais, sem correr estes riscos. O primeiro é considerar o potencial de explorar efeitos de redes, ou seja, ao indicar o produto, o próprio usuário se beneficia com a melhora da sua experiência com o produto. Quanto mais pessoas o utilizam, melhor ele fica. O segundo ponto é criar um incentivo que tenha sinergia com o core value do produto, como forma de recompensa por indicar o produto com product/incentive fit. Ademais, o convite para compartilhar deve estar atrelado à experiência do usuário de forma natural. Por fim, é crucial garantir uma boa experiência para os novos usuários por indicação.

CAPÍTULO 6 – Hacking para a ativação

O intuito do Hacking de ativação é incentivar que um número maior de novos usuários possa viver o momento aha. Para isso, é necessário que o time de crescimento adote algumas medidas para identificar e realizar experimentos de ativação de alto impacto.

A primeira é mapear na jornada do cliente todo e qualquer passo na trajetória que leve ao momento aha. Isso significa que o grupo deve enumerar tudo o que o novo usuário deve fazer para viver essa experiência, com a finalidade de entender os obstáculos que o cliente está encontrando e o que faz com que ele desista, calculando a taxa de conversão em cada um dos passos. A outra medida é a criação de um relatório de funil, que mostra qual a porcentagem das pessoas que visualizaram o produto que está concluindo cada uma das principais etapas da jornada do cliente, e em que ponto estão abandonando esta trajetória. Além disso, o relatório deve classificar visitantes segundo o canal usado para chegar ao produto. A partir desses dados, é possível identificar diferenças entre os clientes ativos, os que foram ativados e desistiram, e os que nunca tiveram ativação. Em suma, o relatório dá uma visão detalhada dos obstáculos encontrados por clientes, de acordo com os distintos canais, o que pode ser utilizado na melhora da taxa de conversão de novos clientes em usuários ativos.

O livro mostra os obstáculos mais comuns à ativação e como criar experimentos de hacks para evitá-los. O primeiro deles é eliminar os atritos, que são quaisquer obstáculos irritantes que impedem o usuário de fazer o que está tentando fazer, como finalizar uma compra, por exemplo. A taxa de conversão é determinada pelo desejo que o cliente tem em consumir o produto desconsiderando os atritos que encontra. Quanto mais o indivíduo desejar o produto, mais disposto ele está a enfrentar atritos em seu percurso. Para melhorar a ativação, é importante aumentar o desejo dos clientes ou reduzir o atrito que enfrentam (o que é bem mais fácil, de acordo com o autor).

Outro ponto é otimizar a NUX (experiência do novo usuário, em inglês). Ela deve ser tratada como uma ocasião única e singular de contato com o produto. É preciso criar uma experiência especial, que seja capaz de convencer o usuário a dialogar com o produto e apreciar o que ele tem a oferecer. A landing page da NUX deve comunicar a relevância do produto (se a página corresponde àquilo que o visitante pretendia e desejava), mostrar o seu valor e trazer um call to action claro. Para otimizar essa página, é preciso fazer vários testes de texto, taglines e calls to action, além de layout. O livro traz estratégias úteis para eliminar atritos em atividades e produtos variados, como fazer o single sign-on (SSO) – de forma a simplificar o cadastro – e inverter o funil, deixando o visitante começar a provar o produto antes de pedir o cadastro.

O atrito pode ser positivo. Inclusive, um dos grandes paradoxos da ativação é que nem todo atrito é ruim. Se o indivíduo já assumiu um compromisso psicológico com ações subsequentes, desde que a experiência não tenha sido desagradável, criar um atrito positivo com recompensas irá prendê-lo ainda mais ao desejo de continuar. Quanto mais o indivíduo insere ou aprende novas informações em um produto, maior seu compromisso. Isso cria um senso de propriedade no usuário. Fluxo de aprendizado é a definição de uma NUX projetada para não só levar o indivíduo a se cadastrar, mas também para orientá-lo sobre o produto, seus benefícios, valor e como usá-lo. Esse fluxo de aprendizado traz nesse primeiro contato toda a atenção e paciência que o novo cliente terá ao aprender o produto, já que é o momento em que faz o esforço mais consciente para decifrá-lo, garantindo que esteja pronto para a ativação ao final da visita. O autor sugere mais duas estratégias para utilização de atritos positivos, como o uso de questionários e gamificação da NUX. Esse questionário deve ser curto (de até 5 perguntas de múltipla escolha com 4 alternativas), mas traz os interesses ou problemas dos clientes, criando um vínculo pessoal mais profundo entre o cliente, empresa e produto. A gamificação é muito utilizada e oferece recompensas relevantes, gera surpresa e prazer ao variar como uma recompensa é obtida e apresentada, e dá uma gratificação instantânea ao cliente. As recompensas mais eficazes estão relacionadas com prestígio, acesso, poder e incentivos financeiros ou presentes físicos.

Um trigger ou gatilho é qualquer mensagem que provoque uma mensagem de quem o recebe, e é uma das estratégias mais eficazes para o aumento do uso de um produto. Entretanto, deve ser testado e usado com muita cautela, já que pode ter o efeito contrário. Seu sucesso depende se pode motivar ou não o usuário a realizar a ação que a empresa está querendo e a facilidade do usuário para agir no momento que o recebe. Um princípio básico é que toda notificação enviada ao usuário deve ter como função alertá-lo para uma oportunidade de valor claro a ele. Há três categorias básicas de triggers: quando o gatilho leva quem tem alta motivação e baixa capacidade a agir; o sinalizador que ajuda a manter quem tem alta motivação e alta capacidade na direção certa e estimula a ação recorrente e; a faísca que motiva quem tem alta capacidade e baixa motivação a agir.

CAPÍTULO 7 – Hacking para a retenção

Quanto maior for o custo de aquisição do cliente (CAC), mais caro é para a empresa perdê-lo, o que torna a retenção crucial. Uma forte retenção traz, no presente, resultados financeiros melhores e torna possível uma projeção futura com maior confiança. Ademais, produz, no boca-a-boca e em campanhas de marketing viral, resultados maiores. Por isso, é importante que a empresa faça o possível para conter o seu churn com rapidez, realizando testes de Growth Hacking.

A retenção depende da lealdade do cliente, da sua fidelidade e assiduidade. Como explicado nos outros capítulos do livro, isso é garantido quando a sua necessidade é satisfeita, o produto torna-se um must-have e o product/market fit foi atingido. Um bom indicador é uma curva de retenção estável. Entretanto, a campanha de Growth Hacking não deve ter como finalidade a estabilidade da curva. O processo de experimentação deve ser aplicado para que esta curva seja elevada ao máximo ao longo do tempo.

O declínio da curva de retenção pode ter diversos motivos. Um deles é a concorrência com um produto, recurso ou promoção rival. Outra razão pode ser falha na comunicação da empresa, que não soube utilizar a mensagem ou frequência correta para manter o “top of mind” entre o seu público-alvo, ou até não ter proximidade com o seu consumidor, fazendo com que ele não se sinta valorizado por ela. Há a possibilidade de a empresa não ter conseguido educar o cliente para que o uso do produto ou da sua experiência seja algo regular. Por fim, a necessidade que a empresa satisfaz pode ter perdido a sua urgência para o seu público-alvo, ou a tecnologia utilizada tenha se tornado obsoleta.

A maneira de medir a retenção é diferente para cada empresa, já que a frequência de compra depende da natureza do produto ou serviço. Para definir os indicadores de retenção, é importante buscar, em pesquisas de mercado, as taxas de retenção típicas de produtos ou serviços da mesma categoria e quaisquer outros dados relevantes sobre o desempenho dos concorrentes. Do mesmo modo, é fundamental verificar o churn – que representa os clientes que a empresa perde – toda semana ou mês. Algum churn é inevitável. Entretanto, quanto menor ele for, melhor para a empresa.

Após a definição das métricas, é necessário desmembrar os dados para possibilitar um exame aprofundado, utilizando a análise de coorte – calculando as taxas específicas para grupos distintos de usuários (segmentação). A proposta é descobrir o que está levando determinados clientes a permanecer, a comprar o produto, ou a abandoná-lo. É possível fazer diferentes divisões em segmentos. O mais comum é pelo momento da aquisição (com a frequência determinada pela empresa, de acordo com a natureza do negócio) e permite que o time meça a saúde geral da base de clientes. Outro grupo possível é o canal pelo qual chegaram ao produto, o que possibilita que o grupo busque correlações entre a frequência de uso do serviço e a taxa de retenção. Para que o monitoramento da retenção por coortes seja mais assertivo, é importante que recursos de análise de dados mais sofisticados sejam usados.

O livro divide a retenção em três fases. A fase inicial é aquela que compreende um intervalo de tempo – sem duração fixa, que depende da natureza do negócio e do comportamento do seu público-alvo – crucial para que o novo usuário se convença a continuar usando ou comprando o produto/serviço ou para que desapareça após uma ou duas visitas. Ela é considerada um prolongamento da ativação, servindo como um indicador do grau imediato de “stickness” do produto. Os hacks sugeridos no livro são os mesmos indicados para aumentar a ativação: aprimorar a NUX e levar o usuário a entender o valor central do produto com rapidez, que são duas estratégias essenciais.

A fase de retenção intermediária é caracterizada pelo período no qual o interesse pela novidade do produto diminui. Portanto, é desafio para a equipe de crescimento tornar o uso do produto um hábito para o cliente, incorporando-o à sua rotina devido ao elevado grau de satisfação. Para isso, o cliente deve ser convencido da recompensa contínua de que terá ao continuar usando o produto ou serviço. O livro introduz o Modelo Hook, conhecido como ciclo do engajamento. Os triggers externos da fase da ativação são incentivados a serem usados novamente, e o time deve identificar a quantidade, método e frequência necessários para cultivar o hábito e reforçá-lo continuamente. Para a maioria dos produtos, levar o usuário a atribuir mais valor a uma série de recompensas – e incentivá-lo a realizar uma ação para recebê-las – eleva a retenção. A análise de coorte pode ser utilizada como fonte de dados para utilização desta estratégia, tanto para clientes mais assíduos quando para os menos ativos – que poderiam ser levados a usar mais o produto se expostos a recompensas mais interessantes a seu ver. A sugestão é que devem ser oferecidas aos clientes, tanto recompensas tangíveis quanto as ligadas à experiência (intangíveis), seguindo o princípio do incentive/market fit. Há três estratégias de recompensas intangíveis em destaque: tornar o cliente um embaixador da marca (que combina o poder de recompensas sociais com o de tangíveis), reconhecê-lo com conquistas e customização do relacionamento (a partir do marketing one-to-one, utilizando algoritmos de machine learning). Avisar ao cliente de novos lançamentos que acontecerão em breve também poderá ser um incentivo para que continue consumindo. Entretanto, deve-se ser cauteloso ao utilizar essa técnica, já que não cumprir com a promessa pode frustrar o cliente.

A terceira e última fase, de longo prazo, é desafiadora para a equipe de crescimento, e consiste em garantir que o produto continue oferecendo mais valor aos clientes, com atualizações, upgrades e melhoras na experiência, por exemplo. O cliente deve ter a sua percepção do produto como um must-have mantida. O livro sugere uma abordagem dupla, que envolve otimizar as funcionalidades atuais do produto – com notificações e recompensas pelo uso recorrente – e garantir o lançamento de um fluxo constante de novos recursos, porém em um período ótimo. Isso incentiva o usuário conhecer mais vantagens do produto, trazendo uma jornada contínua de descobertas.

Por fim, ressuscitar clientes, nos círculos de Growth Hacking, significa reconquistar quem parou de usar um produto ou serviço. A proposta é realizar pesquisas com os usuários que cancelaram o serviço ou pararam de usar o produto. Para realizar os testes de acordo com as respostas das entrevistas, deve-se determinar se a empresa tem algum controle sobre as razões dos cancelamentos. Após isso, o uso de e-mail e publicidade é bem vindo para tentar recuperá-los.

CAPÍTULO 8 – Hacking para a monetização

Trazer receita para a empresa é a meta da aquisição, ativação e retenção de clientes e, o ideal é que com o passar do tempo, o seu LTV (Lifetime value) aumente. A fórmula para aumentar a receita por cliente depende de cada modelo de negócio, necessitando de estratégias diferentes. Mas, em todos eles, a equipe de crescimento deve realizar o processo básico de Growth Hacking para diagnóstico, geração e teste de ideias.

É importante mapear o funil da monetização, iniciando a análise com um mapa básico da jornada do cliente e destacando todas as oportunidades na jornada (da aquisição à retenção) capazes de trazer receita, e quais são os atritos e empecilhos. Após o mapeamento, inicia-se a análise de pinch points locais, na jornada do cliente, em que a empresa possui uma perda de ganho potencial. Estes variam de acordo com o modelo de negócio e são característicos por compreender taxas de conversão baixas e muito atrito. Para este trabalho é crucial a participação de um analista de dados. Em seguida, é bom dividir os clientes em coortes distintas – como foi feito no hacking para a retenção – entretanto, agora com o intuito de descobrir quanta receita cada grupo desses representa. Deve-se procurar por correlações com a receita que cada grupo está trazendo. A segmentação pode ser de clientes que dão mais lucro para os que dão menos, entre outras já citadas. Depois, gerar ideias para satisfazer suas necessidades e desejos específicos. Novamente, é importante pesquisar diretamente com o cliente quais melhorias, novos recursos, categorias de planos e mix de produtos cada segmento gostaria de ver. É necessário lançar, de maneira contínua e criteriosa, novidades que satisfazem as necessidades do cliente e que ele está disposto a pagar.

A personalização é uma boa estratégia de monetização, com motores de recomendação utilizando business intelligence. O índice (ou coeficiente de similaridade) de Jaccard indica o grau de similitude de dois produtos. Ele calcula quais itens os clientes costumam adquirir juntos, ajudando a recomendar outros itens que eles possam querer. Esse cálculo pode ser feito para uma série de combinações eficazes, que aumentam o ticket médio. Assim, essas sugestões se aprimoram e ficam mais personalizadas com o tempo. Entretanto, é crucial usar a estratégia de personalização com muita sensibilidade, já que pode causar o sentimento de invasão de privacidade, assustando o consumidor e desincentivando-o. Fazer sugestões que não agradam o público é outra possiblidade de derrubar a receita em vez de aumentá-la com a personalização, já que as pessoas podem tornar-se irritadas ou até ofendidas. Por isso, os testes de crescimento com foco em monetização devem ser muito bem pensados, enviando notificações personalizadas por e-mail e sms apenas a um grupo pequeno de clientes.

Definir o preço dos produtos e serviços é desafiador e há muitas formas de errar: não realizar análises suficientes antes de definir o preço inicial, fazer testes de precificação com pouca frequência, cobrar mais do que o mercado aceita, agir de modo precipitado e derrubar preços sem motivo, são algumas delas. O time de crescimento – em conjunto com a equipe de produtos e o setor financeiro – pode realizar pesquisas de mercado com clientes e definir melhor a melhor faixa de valores para testar a precificação, a fim de atingir o princípio de persona/pricing fit. O livro sugere realizar algumas perguntas ao consumidor para encontrar o preço certo dos produtos: a partir de qual valor ficaria tão caro que ele não consideraria comprá-lo; a partir de qual valor o produto começaria a ficar caro, mas ele ainda consideraria comprá-lo; a partir de qual valor o produto começaria a ter uma relação custo-benefício boa e; a partir de qual valor o produto começaria a ser tão barato que ele até questionaria sua qualidade. Em um gráfico, o quadrilátero formado de acordo com as respostas indica o intervalo ideal para os testes de preço, que devem ser aprovados pelo financeiro e pela liderança executiva da empresa. Há aqueles que não concordam unicamente com o feedback do cliente para a definição dos preços. Entretanto esse método deve ser usado, no mínimo, para balizar a decisão de quanto cobrar pelo produto. É necessário verificar, também, custos de produção e distribuição, marketing e despesas gerais, bem como pesquisas de mercado sobre produtos concorrentes.

Independente do produto a ser monetizado, é necessário garantir que o preço seja proporcional ao benefício percebido pelo cliente com o uso. As métricas de valor determinam este parâmetro, que varia de acordo com o modelo do negócio. Para identificá-las, o livro propõe que sejam respondidas três perguntas: se a métrica de valor está alinhada com a percepção de valor do cliente; se a métrica escala à medida que o cliente vai usando mais o produto; e se ela é fácil de entender. Ademais, é igualmente importante considerar a forma como o preço é apresentado ao cliente, sendo crucial uma exposição clara e fácil.

Mesmo depois de definido, o preço deve ser alvo contínuo de testes. Assim como com a estratégia de personalização, a de precificação dinâmica deve ser realizada com muita cautela, por meio de testes com pequenos grupos de clientes.

Ao colaborar com a gerência para testar preços, o time de crescimento deve levar em consideração o princípio de relatividade dos preços – em que a percepção do cliente, dado um valor monetário de um produto, é influenciada pelas alternativas à sua disposição. Assim, é necessário fazer testes com alternativas para que o cliente entenda o valor relativo do que a empresa está oferecendo. Outro ponto importante é entender qual é a sensibilidade do cliente ao preço, tanto em relação aos descontos e promoções quanto em relação à precificação. Embora a experimentação seja crucial, é necessário ter cautela, dado que os consumidores geralmente não reagem positivamente a alterações bruscas em preços. Dessa forma, é preciso garantir que a experiência do cliente, em meio aos testes, seja uniforme. Outra dificuldade é coordenar testes de precificação com produtos oferecidos por um time de vendas, que recebe comissão por seu resultado. Por fim, é um desafio fazer testes com preços individualmente. Geralmente, a ação deve ser planejada com equipes de produtos, finanças e vendas, e deve garantir que todas as partes interessadas estejam cientes dos testes que estão sendo realizados e do impacto que podem causar tanto na experiência do usuário como em outras métricas do negócio.

CAPÍTULO 9 – Um ciclo virtuoso de crescimento

A busca pelo crescimento é um desafio inacabável. Para conseguir resultados excepcionais, é importante que a empresa esteja constantemente aplicando o método Growth Hacking, tentando alavancar seu sucesso, conquistando novas oportunidades e criando um ciclo virtuoso de crescimento.

Uma das maiores ameaças ao sucesso de uma empresa no longo prazo é deixar de responder às mudanças do mercado, deixando de perceber a fadiga do produto ou canal, não percebendo novos concorrentes, não melhorando o seu produto ou ajustando o marketing a tempo e, por fim, não abraçando as novas tecnologias. A desaceleração do crescimento, também chamada de Growth Stall, é muito difícil de prever e acontece tanto com pequenas startups quanto com grandes empresas. Há outras causas, como a perda de foco em seus principais produtos e serviços (concentração em produtos secundários, que não garantem a sustentabilidade do negócio) ou perda de talentos que eram responsáveis por sustentar o crescimento. O erro não atinge somente o desenvolvimento de produtos, mas também o marketing, que pode estar valorizando um canal que perdeu sua eficácia, por exemplo.

Por fim, o livro também mostra erros comuns que podem impedir o avanço do grupo de Growth e mostra como evitá-los. O primeiro deles é a perda do ritmo acelerado de testes e resultados, por razões de prioridades conflitantes, recursos limitados e inércia­. É recomendado que os indicadores de crescimento sejam sempre a prioridade do grupo, juntamente com a indagação sobre a diminuição do ritmo por uma razão válida ou por acomodação. Em segundo lugar, um time de Growth pode se acomodar ao supor que os resultados a serem obtidos com uma alavanca de crescimento já atingiram o seu limite. Quando um resultado favorável é encontrado, deve-se investir para tirar o máximo proveito dele. Outro erro que pode ser cometido é concluir que o potencial de dados de uma alavanca não irá produzir novos resultados. Para solucionar essas questões é preciso considerar investir para reforçar seus recursos de analytics. Como já mencionado, testar novos canais também é uma forma de recomeçar o processo de Growth Hacking e incentivar o crescimento. Um time que está com dificuldade para fomentar ideias de testes deve buscar uma nova perspectiva, convidando outros departamentos e equipes a contribuir para o processo de ideação. Finalmente, o testes podem ser feitos com uma meta maior do que a da otimização – como, por exemplo, a promoção de mudanças maiores e mais inovadoras. Para isso, será necessário mais tempo de preparação, e eles podem gerar resultados inesperados.