Neste livro os autores apresentam o Business Model Canvas, um quadro com 9 blocos essenciais para descrever um modelo de negócio. Além disso, reúnem diversas técnicas que, ao serem aplicadas junto a esse quadro, otimizam o processo de desenvolvimento de modelos de negócios inovadores.

No primeiro capítulo, o Canvas é descrito através da explicação de cada um de seus blocos e seu preenchimento. Em seguida, alguns padrões de modelos de negócios são relembrados. No terceiro e quarto capítulos, são sugeridas técnicas complementares ao Canvas, e as estratégias dos modelos de negócios são reinterpretadas. Por fim, conceitos, técnicas e ferramentas são organizados em um processo genérico visando auxiliar a projeção de novos modelos de negócios.

Um dos diferenciais do livro é a forma como ele aborda e materializa os conceitos apresentados. Para isso, a tipografia e recursos gráfico são muito bem explorados, além da aplicação dessas técnicas e do Canvas em diversas empresas existentes. Isso tudo gerado a partir de em um processo cocriativo que contou com a participação de 470 pessoas, de 45 países.

O Canvas

Os dois lados do Canvas (Adaptado de OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Amsterdam, Netherlands: Modderman Drukwerk, 2009)

Para o autor, a compreensão compartilhada de um Modelo de Negócio é uma das premissas para um processo de inovação de sucesso. O desafio está em definir esse conceito de forma simples e clara, garantindo o entendimento unânime de todos os participantes.

Com o objetivo de facilitar esse entendimento, o autor descreve um Modelo de Negócios a partir do Canvas: uma ferramenta composta por nove componentes básicos, de forma a descrever a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização, esquematizando a estratégia a ser implementada através de processos, sistemas e estruturas organizacionais. Essa ferramenta permite descrever, visualizar, avaliar, alterar e projetar Modelos de Negócios. Seus componentes são:

Segmentos de Clientes : neste bloco são definidos os grupos de clientes que a empresa pretende se relacionar, de acordo com necessidades, comportamentos ou atributos comuns. Um grupo de clientes representa um segmento caso suas necessidades justifiquem uma oferta diferente; ou sejam alcançados por diferentes canais, ou exijam diferentes tipos de relacionamento, ou tenham lucratividade diferentes ou estejam dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.

Dentre os segmentos citados pelo autor, estão os mercados de massa, em que todos os clientes são tratados de forma semelhante de acordo com suas necessidades e problemas similares, comum no setor eletrônico. Já os nichos de mercado possuem segmentos restritos e focados, comum entre fornecedor e comprador, como no setor automobilístico. O segmentado distingue segmentos com necessidades e problemas levemente diferentes, como um banco que diferencia o atendimento de acordo com a renda de seus clientes, enquanto o modelo diversificado atende múltiplos segmentos de clientes não relacionados. O último segmento é o das plataformas multilaterais, quando uma empresa serve 2 ou mais segmentos de clientes interdependentes.

Proposta de Valor: este componente representa o pacote de produtos e/ou serviços que geram valor para o cliente, ou seja, o meio encontrado pela empresa para satisfazer a necessidade do cliente, e o motivo pelo qual o cliente escolhe a empresa.

Essa proposta pode ser inovadora ou igual às outras já existentes, porém com aspectos adicionais. Ela pode ser quantitativa (preço, tempo de entrega) ou qualitativa (experiência do cliente).

A definição dessa proposta de valor é influenciada por alguns aspectos, como:

• Novidade: propostas que satisfazem necessidades que clientes nem percebiam ter.
• Desempenho: melhorar produtos e serviços já existentes.
• Personalização: adequação do produto e serviços à necessidade específica ou individual do cliente. Nesse caso surge o conceito de customização em massa e cocriação.
• Suporte: ajudar o cliente a executar serviços.
• Design: diferencial na moda e na indústria de eletrônicos.
• Preço: oferecer valores similares por um preço menor chama a atenção dos clientes interessados. Existem até ofertas gratuitas: exemplo jornais, e-mail.
• Status: marca que represente algum aspecto de riqueza.
• Redução de custo: ajudar cliente a reduzir custo. Ex.: Salesforce.
• Acessibilidade: tornar produtos/serviços acessíveis a diferentes classes.
• Redução de risco: oferecimento de garantias.
• Conveniência/usabilidade: facilitar o uso.

Canais:: para alcançar os clientes, as empresas utilizam diferentes canais de distribuição, comunicação e venda (pontos de contato). Além de levar a proposta de valor aos clientes, esse canais aumentam o conhecimento dos clientes sobre os produtos/serviços da empresa; auxiliam o processo de avaliação da proposta de valor pelo cliente, permitem a compra de produtos/serviços específicos e oferecem suporte ao cliente após a compra efetuada.

Existem diversos tipos de canais: diretos e indiretos, particulares e em parceria. O ideal é buscar o equilíbrio entre eles, integrando-os para otimizar os lucros e fornecer a melhor experiência na jornada do cliente em todas as fases: conhecimento, avaliação, compra, entrega e pós-venda.

Relacionamento com o Cliente: representa o tipo de relação com cada segmento de cliente. Essa relação deve ser estabelecida de forma clara para o cliente e tem grande influência em sua jornada. Algumas possíveis relações são: assistência pessoal (durante ou após a compra; assistência pessoal dedicada (representante específico para cada cliente); self service (sem contato direto com clientes, mas a empresa provê os meios para o cliente comprar); serviços automatizados (mistura de self service com automatização), comunidades (troca de conhecimentos em comunidades online); cocriação (participação colaborativa de cliente em projetos – ex.: resenhas em sites de vendas de livro).

Fontes de Receita: representa o resultado, em dinheiro, do sucesso de proposta de valor oferecida ao cliente. Elas podem ser variadas e de acordo com o segmento. Os dois tipos existentes são de pagamento único ou recorrente, com alguns exemplos abaixo:

• Venda de recursos: venda do direito de posse de um produto físico.
• Taxa de uso: uso de um determinado serviço.
• Taxa de assinatura: acesso contínuo a um serviço. Ex.: jogos, streaming.
• Empréstimo/leasing/aluguéis: direito temporário exclusivo a um recurso particular por período fixo, em troca de uma taxa. Ex.: aluguel de carro.
• Licenciamento: permissão para utilizar propriedade intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento, e gerar renda a partir de sua propriedade.
• Taxas de corretagem: serviços de intermediação em prol de 2 ou mais partes.
• Anúncios: taxas para anunciar produto/serviço.

Recursos Principais: são os elementos para oferecer e entregar a proposta de valor ao cliente, podendo variar de acordo com o Modelo de Negócio. São eles:

• Físicos: fábricas, prédios, veículos, máquinas, rede de distribuição.
• Intelectuais: conhecimentos, patentes, marcas, parcerias e banco de dados.
• Humanos: toda empresa exige recursos humanos.
• Financeiros: dinheiro, linha de crédito ou ações para contratar funcionários.

Atividades-Chave: indicam as principais ações para entregar a proposta de valor. Entre elas:

• Produção: desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos.
• Resolução de Problemas: soluções para problemas de clientes específicos. É importante o gerenciamento de conhecimento e treinamento contínuo.
• Plataforma/rede: redes, plataformas de combinação, software. As atividades envolvem gerenciamento de plataformas, fornecimento de serviços e promoção das plataformas.

Parcerias Principais: correspondem às atividades terceirizadas e recursos adquiridos fora da empresa que impulsionam o modelo de negócio. Existem 4 tipos de parcerias: alianças estratégicas entre não competidores, coopetição (parcerias estratégicas entre concorrentes) , Joint Ventures para desenvolver novos negócios e relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.

Uma parceria é motivada por otimização em escala, redução de riscos e incertezas ou para aquisição de recursos e atividades particulares.

Estrutura de Custo: descreve todos os custos envolvidos na operação do Modelo de Negócio. Elas são direcionadas por custo ou valor:

• Direcionadas pelo custo: modelos de negócios que se concentram em minimizar o custo a todo momento. São utilizadas propostas de valor de baixo preço, automação máxima e terceirizações extensivas.
• Direcionadas pelo valor: concentram em criar valor, geralmente com alto nível de personalização.

Componentes de uma estrutura de custo: custos fixos (não variam com o volume de produção – salários, alugueis), custos variáveis (variam proporcionalmente com o volume produzido), economias de escala (negócio tira aproveita na medida em que a demanda aumenta) e economias de escopo (negócio tira aproveito devido maior escopo de operações).

Padrões

Para materializar o conceito de um Modelo de Negócio, são apresentados 5 padrões de modelos já existentes e como podem ser representados em um formato padronizado: a linguagem de Canvas.

Os padrões de Modelos de Negócio são aqueles com características, arranjos ou comportamento similares, dentre eles existem os modelos:

Desagregados: esses modelos podem ser divididos em 3 tipos: negócios de relacionamento com os clientes, negócios de inovação de produto e os negócios de infraestrutura. Segundo John Hagel e Marc Singer, cada um deles possui imperativos econômicos, competitivos e culturais, podendo coexistir em uma empresa, mas são preferencialmente desagregados para evitar conflitos de interesses.

Em paralelo, Treacy e Wiersema sugerem que as empresas devem escolher onde concentrar sua proposta de valor: intimidade com o cliente, excelência operacional ou liderança do produto, sem idealizar todas as estratégias simultaneamente, pois existem fatores diferentes que guiam cada estratégia.

Cauda Longa: esse padrão, baseado no livro de Chris Anderson, representa os modelos que visam ter grande variedade de produtos, porém com baixa frequência de venda (“vender menos de mais”). Esses modelos de negócios possuem baixo custo de estoque e plataformas para disponibilização dos itens já segmentados aos clientes. Além disso, podem produzir receita agregada equivalente ou até maior que aquela produzida pelo foco nos produtos de sucesso. Como por exemplo, eBay, em que milhares de pessoas compram e vendem pequenas quantidades de produtos.

Para Anderson, esse modelo foi, inicialmente, impulsionado na indústria da mídia devido a 3 estímulos econômicos: democratização das ferramentas de produção, democratização da distribuição e queda nos custos de conexão entre oferta e demanda. Em seguida, foi aplicado em outros setores, como a industrial editorial.

Plataformas Multilaterais: unem 2 ou mais grupos diferentes, mas com relação aos clientes são interdependentes. A plataforma facilita a interação entre diferentes grupos e ela cresce à medida que atrai mais usuários (efeito rede), e geram valor para um grupo de cliente só se o outro grupo também estiver na plataforma.

Nesse modelo de negócio existe a dificuldade em atender a todos os grupos simultaneamente e gerar valor. Para isso, algumas empresas adotam a estratégia de subsidiar um dos grupos presentes na plataforma. O desafio está em definir qual lado subsidiar e como cobrar de forma correta para atrair os clientes.

Exemplos: Microsoft Office (conecta desenvolvedor de hardware aos usuários), cartão de credito (conecta comerciante ao dono do cartão).

Grátis: nesse caso um segmento de cliente é beneficiado continuamente com oferta sem custo. Esses clientes não pagantes são financiados por outra parte do modelo ou por outro segmento, viabilizado pela existência de diferentes padrões: publicidade (ofertas gratuitas baseadas em plataformas multilaterais e anúncio), freemium (serviços básicos gratuitos com serviços premium opcionais) e isca e anzol (oferta inicial gratuita ou barata atrai o usuário para compras recorrentes).

Abertos: esse padrão é utilizado para criar e capturar valor de forma sistêmica e colaborando com parceiros externos, com abertura do processo de pesquisa de uma companhia para grupos externos, por exemplo, estratégia adotada pela Procter & Gamble em seu projeto “Conectar e desenvolver”.

Design

Neste capítulo é feita uma correlação entre o trabalho de um designer e o mundo dos negócios. O primeiro está relacionado a descobrir a melhor forma de criar algo, estendendo os limites do pensamento, apresentando novas opções e criando valor para os usuários. E o segundo atua diariamente no desenvolvimento de estratégias, equipes, processo, projetos, modelos de negócios, considerando diversos fatores como tecnologia e competição. Ou seja, a capacidade de imaginar e buscar por novos modelos e soluções está presente tanto no design como nos negócios, e é um dos requisitos para o sucesso na geração de Modelos de Negócios. Para auxiliar nesse processo de geração de novos modelos são apresentadas seis técnicas de design:

Insights de clientes: essa técnica busca desenvolver uma boa compreensão dos clientes, enxergando o Modelo de Negócios pelos olhos dos clientes. Para isso, é importante entender o ambiente, dia a dia, preocupação e inspirações dos clientes e assim identificar as oportunidades inovadoras. Um diferencial na identificação da perspectiva dos clientes é o contato direto com eles, auxiliando na definição da proposta de valor, canais, relacionamento, fluxo de receita, segmentos, focando não apenas nos clientes atuais, mas também em novos ou não atendidos.

O entendimento de seus clientes pode ser guiado pelo mapa da empatia, que ajuda a ir além das características demográficas e questionar continuamente suas suposições sobre o Modelo de Negócios.

O que o cliente VÊ? O que tem no ambiente desse cliente.

O que ele ESCUTA? Como o ambiente influencia?

O que ele PENSA E SENTE? O que acontece na mente do cliente?

O que ele DIZ E FAZ? Como se comporta em público?

Qual a sua DOR? Frustrações e obstáculos.

O que GANHA o cliente? Como mede o sucesso, o que ele precisa?

Mapa da Empatia (Adaptado de OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Amsterdam, Netherlands: Modderman Drukwerk, 2009)

Ideação: com essa técnica são envolvidas duas etapas: a geração de ideias e a síntese. A primeira consiste em um processo criativo para gerar grande número de ideias, e a segunda analisar e isolar as melhores. Nesses processos o desafio é gerar ideias novas sem se preocupar com as questões operacionais e ignorar o status quo, e não apenas observar o mercado e a concorrência, mas também desafiar o que já existe para conseguir projetar modelos originais que atendam clientes insatisfeitos, novos ou não atendidos, podendo ser inovações pioneiras ou expansão do modelo atual.

Processo de Ideação:

Composição da equipe:equipe diversificada, participantes ativos nas reuniões e um intermediador neutro em reuniões mais importantes.

Imersão:estudo antes de gerar ideias, pesquisa geral, estudo de clientes, de novas tecnologias e análise de Modelos de Negócios existentes.

Expansão:geração de ideias com objetivo de quantidade e não qualidade. Existem vários pontos de partida, dentre eles:epicentros de inovação (recursos, oferta, clientes ou finanças) complementados pela análise SWOT (investigação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) e perguntas “e se”.

Regras de brainstorming:concentração (manter o foco da discussão), reforçar regras (“não julgar”, uma discussão por vez”, “quantidade”), pensar visualmente(quadro para rascunhar), preparar (imersão no problema).

Critério de Seleção:definir critérios para reduzir as ideias a um número gerenciável, incluindo tempo de implementação, potencial de receita, possível resistência do cliente e impacto na vantagem competitiva.

Prototipação:reduzir as ideias a uma pequena lista priorizada, com 3 a 5 potenciais inovações. O uso do Canvas ajuda a rascunhar e discutir cada ideia como um protótipo.

Pensamento Visual:as ferramentas visuais (desenhos, representações, figuras, diagramas, tabelas, post it) ajudam a compreender de fato um modelo de negócio. Além disso, ajudam a tangibilizar seus conceitos, componentes e interrelações, uma vez que os elementos influenciam uns aos outros e só faz sentido como um todo.

Apesar dessas técnicas serem pouco utilizadas nas reuniões do mundo corporativo, elas são muito recomendadas, pois a visualização e entendimento do que está sendo discutido promove discussões mais claras e de qualidade aos participantes. O livro explora duas dessas técnicas:post-it e rascunhos associados ao Canvas de Modelo de Negócios. O post-it permite que as ideias sejam registradas de forma sucinta e sejam deslocadas de forma fácil durante a construção do Modelo de Negócio. E os rascunhos combinados com o Canvas podem gerar reações mais impactantes e discussões construtivas.

Para materializar as vantagens do uso dessas técnicas, são apresentados 4 processos otimizados pelos pensamentos visuais:

Compreensão:uso do Canvas auxilia a compreensão da essência do Modelo de Negócio, pois fornece um guia visual e textual das informações necessárias para desenhar o Modelo, sem detalhes adicionais que muitas vezes levam à distração. Além disso, facilita o processo de captar as interdependências entre os elementos.

Diálogo:ao representar as suposições em imagens, o diálogo é aprimorado, pois fornece um ponto de referência coletivo ao qual os participantes podem retornar.

Exploração:durante o preenchimento do Canvas, novas ideias podem ir surgindo, tornando o Canvas uma ferramenta para facilitar o diálogo e geração de ideias, permitindo inserir e eliminar os elementos, com visualização do impacto no sistema causado por essas modificações.

Comunicação:ao adotar a descrição visual do Modelo, a equipe consegue gerar um compreendimento por toda a empresa, facilitando o processo de “venda” interna, ou seja, conseguir colaboradores potenciais e chances de sucesso

Protótipos:essa ferramenta permite tangibilizar conceitos abstratos e explorar novas ideias. Além disso, desempenha um papel na interseção de negócios e design. No âmbito de Modelos de Negócios, um protótipo pode ser descrito no Canvas, ou até uma planilha com simulação financeira. Lembrando que não é apenas uma representação, mas sim um direcionador, permitindo lidar com questões de estrutura e lógica que não são possíveis com apenas discussões.

Além disso, só após profundo questionamento (busca de melhor solução) é que o protótipo deve ser refinado e executado. Esse espírito de questionamento é conhecido como atitude de design e inclui a disposição para explorar ideias cruas, descartá-la rapidamente, e em seguida dedicar tempo a analisar as múltiplas possibilidades antes de refinar algumas delas. Essa atitude exige uma mudança cultural e comportamental de tomada de decisão para criar opções para fazer a escolha.

Durante os questionamentos o autor ressalta que duas reações devem ser evitadas:

“Realizar pequenas melhorias são suficientes para se manter no ambiente competitivo”, sem desenvolver e prototipar ideias pioneiras;

“Estudo de mercado traz novas ideias assim como a prototipação”, quando na verdade os dados não são as considerações mais importantes para projetar novas estratégias, mas sim contribuem ao processo de prototipagem.

Ciclo de questionamento (Adaptado de OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Amsterdam, Netherlands: Modderman Drukwerk, 2009)

Contar Histórias/Histórias:ao apresentar um modelo de negócio de forma concreta e motivadora é recomendado o uso de uma história, que pode ser em contada em duas perspectivas:da companhia (funcionário é protagonista, mostrando porque o novo modelo faz sentido, quais problemas serão solucionados e o que melhor na empresa) ou do cliente (cliente é o protagonista e na história é contado os desafios que ele enfrenta e o que pode ser feito para ajudá-lo). Essa recomendação é justificada pelo fato de as pessoas serem movidas mais por histórias que por lógica.

Uma história pode ser utilizada para justificar a mudança e preparar a empresa para a evolução do mercado competitivo, elas ajudam a transmitir as ideias aos líderes com eficiência, pois a história mostra como o modelo cria valor, como a ideia soluciona o problema. Ou então, pode criar um clima de urgência e alertar sobre a necessidade de gerar novos modelos de negócios.

Cenários:a última técnica sugere a geração de cenários para guiar o design de novos modelos de negócios ou inovar os existentes, pois eles tornam o abstrato em concreto, assim como as outras estratégias citadas anteriormente. Dois tipos de cenários são explorados:

Um que descreve diferentes tipos de clientes. Ajuda a lidar com questões como escolha dos canais mais apropriados, quais soluções estão dispostos a pagar. São desenvolvidos cenários para diferentes segmentos e assim avaliam se um único Modelo de Negócios é suficiente.

Outro que descreve ambientes futuros nos quais o modelo de negócios pode competir. Esses cenários impulsionam a criatividade, fornecendo contextos futuros concretos para inventar modelos de negócios apropriados.

Estratégia

Ao reinterpretar a estratégia com apoio do Canvas é possível questionar construtivamente os Modelos de Negócios já estabelecidos e examinar o ambiente no qual seu modelo atua. Para isso são exploradas 4 áreas estratégicas:

1. Ambiente de Modelo de Negócios: os modelos de negócios são projetados e executados em ambientes específicos, por isso é de grande importância que uma análise de ambiente seja feita constantemente, de forma a criar os modelos mais robustos e competitivos. Essa análise permite adaptar o modelo de forma mais eficiente e assim lidar com as forças externas e sua variedade de direcionadores e restrições. Essa a análise pode ser dividida em 4 dimensões para sua melhor compreensão:

2. Avaliação de Modelo de Negócios: a segunda área estratégica envolve a análise regular do modelo, que é um atividade de gestão importante, em que é avaliada a saúde da posição perante o mercado e identificada a necessidade de adaptação.

Além de analisar a consistência do modelo de negócio, é interessante observar seus componentes em detalhes. Para isso é utilizada a combinação entre a análise SWOT e o Canvas. A primeira fornece 4 perspectivas para analisar os elementos do modelo e o segundo fornece o foco para uma discussão estruturada. Essa combinação evita as discussões vagas que ocorrem quando é feita apenas a análise SWOT, além de fornecer um retrato do modelo atual (forças e fraquezas) e sugerir trajetórias futuras (oportunidades e ameaças).

3. Estratégia do Oceano Azul sob a ótica do Modelo de Negócios: essa estratégia consiste em questionar propostas de valor, modelos de negócios e explorar novos segmentos de clientes. De forma resumida, ela atua na criação de negócios novos através de diferenciações fundamentais, ao invés de competir nos já existentes ajustando os modelos estabelecido – inovação de valor. Para obter essa inovação são propostas 4 perguntas chave que compõem a ferramenta analítica “Modelo das Quatro Estações”:

Qual dos fatores que o setor considera indispensáveis ser eliminado?

Que fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão o setor?

Que fatores devem ser elevados bem acima do padrão o setor?

Que fatores devem ser criados que o setor nunca ofereceu?

4. Como gerenciar múltiplos Modelo de Negócios: nessa estratégia o desafio é implementar e gerenciar novos modelos de negócios e manter os já existentes, já que o novo pode exigir mudanças ou até competir com o existente.

A sugestão é criar entidades separadas. Ou usar duas variáveis para decidir como gerenciar modelos novos e tradicionais simultaneamente. O sucesso depende da escolha correta e como ela é implementada.

Processo

Em seu último capítulo, o autor destaca que a mudança de um modelo de negócio geralmente é motivada como uma resposta a uma crise no modelo existente, para ajustar o modelo atual devido às constantes transformações de mercado ou para testar novos modelos e preparar para exigências futuras. Em todos os casos surgem desafios, dentre eles obter o aceite dos colaboradores para os novos modelos, alinhas o modelos atuais com os inovadores, e lidar com possíveis conflitos de interesses dentro da organização.

Como forma de acelerar o processo de desenho de um Canvas, o autor estrutura um processo genérico, uma vez que cada negócio é diferente, portanto o desenho um modelo de negócios deve ser ajustado em cada caso. Esse processo possui cinco fases:

1. Mobilização: definir e reunir a equipe, apresentar detalhadamente a necessidade de um novo modelo de negócio, estabelecer um vocabulário para discutir o projeto e planejar os próximos passos.
2. Compreensão: fase de imersão através de pesquisa e aprendizado da equipe sobre consumidores, tecnologia e o ambiente. Estudo de clientes potenciais e suas necessidades.
3. Design: desenvolvimento de protótipos e testes. Após um questionamento profundo selecionar o modelo mais adequado, satisfatório.
4. Implementação: implementar o protótipo.
5. Gerenciamento: adaptar e modificar o modelo de negócio implementado conforme as reações do mercado. Para isso é importante o monitoramento contínuo do ambiente, que pode levar a ajustes ocasionais para adaptar-se às circunstâncias em transformação.

Caso o leitor tenha interesse em iniciar a tarefa desafiadora e visionária de desenvolver um novo Modelo de Negócio, este livro é o ponto de partida ideal, uma vez que apresenta diversas técnicas e ferramentas que podem acelerar esse processo e prover o conhecimento necessário para gerar um Modelo de Negócio de sucesso.